Thiết kế lại công việc - quản trị nhân lực

Thiết kế lại công việc

Như đã trình bày ở trên phân tích công việc giúp làm cơ sở để giải quyết nhiều nội dung của   quản trị nguồn nhân lực   . Một trong những vấn đề mà các thông tin trong phân tích công việc được các nhà quản trị con người sử dụng để giải quyết đó là thiết kế lại công việc.

Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung của công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .

Các hoạt động của Quản trị chiến lược về Nguồn nhân lực được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người lao động bằng cách sắp xếp những người phù hợp cho công việc

Một cách tổng thể các nhà quản trị tìm mọi cách để nâng cao hiệu suất và hiệu năng của các nguồn lực.

Hiệu suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực.

Nói khác đi: "Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục đích ".

Nghĩa là: Làm các việc cho đúng …
Hiệu năng: Khả năng xác định mục tiêu thích hợp

Nói khác đi: "Là việc chọn các mục đích có hiệu quả và đạt được chúng”.

Nghĩa là: Làm các việc đúng …

Cả hai đều quan trọng, tuy nhiên nhiều nhà quản trị cho rằng hiệu năng là tiêu chí thiết yếu. Vấn đề là: "Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.

Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc.

Kỹ năng có thể được hiểu là: Khả năng cụ thể để chuyển kiến thức thành hành động mà kết quả đạt được như ý muốn. Kỹ năng có thể mang tính nhận thức, vận động, chân tay, trí tuệ, và xã hội . Kỹ năng có thể tích lũy (xây dựng dần dần thông qua việc lặp lại trong thực tế) và liên tục (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước đó và ảnh hưởng đến phần sau).

Năng lực: Khả năng thực hiện các hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn. Hiểu một cách khác: "Năng lực là khả năng của cá nhân để thực hiện các nhiệm vụ trong công việc”. Năng lực là sản phẩm của   đào tạo   và tích lũy kinh nghiệm. Nói đến năng lực của con người là bao gồm 2 yếu tố: năng lực trí tuệ và thể lực.

-Năng lực trí tuệ: là khả năng của cá nhân để thực hiện các hoạt động trí tuệ.

-Thể lực: là sức chịu đựng, sự khéo léo, sức lực và kỹ năng tương đương cần có để hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Thực tế khái niệm kỹ năng và năng lực vẫn có ý kiến khác nhau, nhưng nhìn chung kỹ năng mang tính cụ thể hơn, năng lực mang tính khái quát hơn. Năng lực thường chỉ công việc quản lý và nghiệp vụ, khi những điều cần hoàn thành không dễ xác định cụ thể trước được, còn kỹ năng thì thường được sử dụng để đánh giá lao động kỹ thuật hay những hoạt động cụ thể. Như vậy, trong khi việc nghiên cứu về năng lực vẫn còn đang phát triển và vẫn chưa có được những định nghĩa thống nhất, chỉ có thể phát biểu một cách thận trọng rằng năng lực ít cụ thể rõ ràng hơn so với kỹ năng.

Như vậy ta dễ dàng nhận ra rằng:

&Middot;Nếu người lao động thiếu năng lực, họ sẽ không làm tròn nhiệm vụ.

&Middot;Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ sẽ thực hiện thỏa đáng công việc nhưng lại không thỏa mãn.

&Middot;Nếu người LĐ làm công việc phù hợp với khả năng, chắc chắn họ sẽ hoàn thành tốt công việc và thỏa mãn nội tâm.

Thiết kế lại công việc nhằm thúc đẩy các hoạt động sau đây của Quản trị nguồn nhân lực

1.Thông tin trong bản mô tả công việc cho thấy liệu công việc có thiếu sự thách thức cần thiết và có thể thiết kế lại để tăng động cơ làm việc hay không.

2.Thông tin phân tích công việc chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng tới sức khỏe và an toàn lao động trong khi thực hiện công việc. Nếu có những yếu tố không thể chấp nhận được thì công việc cần được thiết kế lại để loại trừ các yếu tố đó.

3.Lập kế hoạch nhân lực sẽ chỉ ra liệu có những người có hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc bên trong tổ chức hoặc bên ngoài hay không . Nếu không, công việc cần phải thiết kế lại để sử dụng những khả năng sẵn có.

4.Số lượng ít của các đơn xin việc trong quá trình   tuyển dụng   người có thể cho thấy công việc thiếu hấp dẫn đối với người xin việc vì vậy cần phải thiết kế lại công việc để tăng sự hấp dẫn.

5.Công tác chọn người ít thành công có thể chỉ ra rằng phải thiết kế lại công việc cho phù hợp với hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác của người lao động trong nội bộ tổ chức hoặc trên thị trường nhân công.

6.Những công việc đã được thiết kế lại cho hấp dẫn hơn có thể đòi hỏi nhân viên phải được đào tạo thêm.

7.Thiết kế lại công việc có thể chỉ ra rằng phải thay đổi chế độ thù lao cho công việc.

8.Hiệu quả làm việc kém cho thấy nhân viên hoặc là thiếu hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác hoặc thiếu động cơ để hoàn thành tốt công việc. Nếu như vậy, công việc cần được thiết kế lại.

Công việc sẽ được tiến hành tốt và đạt được kết quả cá nhân nếu từng nhân viên đạt được ba tình trạng tâm lý sau:

OHiểu biết về ý nghĩa công việc: Nhân viên phải cảm thấy rằng công việc là quan trọng, đáng kể và có giá trị.

OHiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công việc: Người lao động phải cảm thấy có trách nhiệm và ý nghĩa đối với công việc mà họ thực hiện.

OHiểu biết về kết quả công việc: Nhân viên phải thường xuyên được thông báo về chất lượng công việc của họ.

Tình trạng tâm lý khác nhau được kích thích bởi những đặc điểm nghề nghiệp khác nhau:

1. Hiểu biết về ý nghĩa công việc được kích thích bởi:

&Middot;Sự đa dạng về tay nghề: Mức độ đa dạng của các hoạt động mà công việc yêu cầu .Điều đó đưa đến việc đòi hỏi phải sử dụng những kinh nghiệm và năng lực khác nhau.

&Middot;Hiểu biết nhiệm vụ: Mức độ phải hoàn thành đối với toàn bộ hay một phần công việc.

&Middot;Ý nghĩa của nhiệm vụ: Mức độ ảnh hưởng của công việc tới đời sống hoặc công việc của người khác ở ngay trong tổ chức hay môi trường bên ngoài.

1.Hiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi :

&Middot;Sự độc lập: Mức độ tự do và độc lập khi ra quyết định của mỗi cá nhân

2.Hiểu biết về kết quả công việc được kích thích bởi :

&Middot;Thông tin phản hồi: Mức độ thu thập thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động mà công việc yêu cầu ở mỗi cá nhân.

CÁC CÁCH TIẾP CẬN THIẾT KẾ CÔNG VIỆC:

- Chuyên môn hóa - Luân chuyển công việc

- Mở rộng công việc - Làm giàu công việc - Nhóm tự quản

1) Chuyên môn hóa:

Ở đây người lao động chỉ làm một phần của công việc. Công việc được lặp đi lặp lại với nhịp điệu cao.

Chuyên môn hóa có ưu điểm sau:

- Nhiệm vụ trách nhiệm rõ ràng - Công việc đơn giản

- Mỗi người một việc – mọi người đều tham gia - Quản lý chặt chẽ

Nhược điểm:

-Không ai chịu trách nhiệm toàn bộ quá trình - Chồng chéo trách nhiệm

-Thiếu tính ăn khớp –sự phối hợp không hoàn hảo - Dịch vụ khách hàng kém

-Không linh hoạt , phản ứng với sự thay đổi chậm - Không giải quyết được vấn đề tổng thể

-Giảm tính sáng tạo - Cồng kềnh không kinh tế

-Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với công việc

Đặc biệt sự nhàm chán do tính đơn điệu của công việc gây nên có thể gây ức chế về mặt tâm sinh lý cho nhân viên. Điều này Mác viết: "Sự đơn điệu liên tục của công việc làm cho người công nhân mệt mỏi vì không có thời gian nghỉ ngơi và làm giảm đi sự chú ý đối với công việc đồng thời mất đi tính kích thích, những kích thích này do sự thay đổi công việc tạo nên”.

2. Luân chuyển công việc:

Là quá trình thay đổi công việc của mỗi cá nhân. Đây là một khuynh hướng ngày càng được các DN thực hiện.

Ưu điểm:

-Tạo ra những thách thức mới cho nhân viên

-Nhân viên sẽ có được kiến thức mới – thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân

-Giảm đi tính đơn điệu của công việc, tạo ra những kích thích mới cho công việc.

Hạn chế:

-Dễ dẫn đến sự xáo trộn trong tổ chức

-Đôi khi cũng tạo tâm lý bất an cho nhân viên

-Thực hiện không tốt sẽ tạo ra tư tưởng "cưỡi ngựa xem hoa ".

-Rất dễ làm gián đoạn công việc.

3) Mở rộng công việc:

Mở rộng theo "chiều ngang "tức là tăng thêm các nhiệm vụ cho người giữ công việc.

Hạn chế: Chưa tính đến các khía cạnh khác của công việc. Ví dụ như ảnh hưởng đến các vấn đề quyền hạn trách nhiệm, quyền lợi … liên quan đến công việc được mở rộng.

4) Làm giàu công việc:

Nghĩa là làm cho công việc trở nên sinh động hơn. Hay nói khác đi là nâng cao "chất” của công việc. Việc làm giàu này có thể thực hiện cho cá nhân hoặc nhóm. Các khía cạnh làm giàu bao gồm:

-Sự đa dạng về kỹ năng

-Sự rõ ràng về nhiệm vụ

-Tăng lên ý nghĩa của công việc

-Nâng cao mức độ tự chủ

-Khả năng tiếp nhận thông tin phản hồi.

5) Nhóm tự quản:

Một nhóm làm việc về cơ bản tự quản lý với sự giám sát tối thiểu của cấp trên. Với cách tiếp cận này cho phép nhóm mở rộng các hoạt động của mình. Vấn đề giải quyết của nhóm không chỉ là các vấn đề có tính kỹ thuật mà còn là các vấn có tính xã hội hay sản xuất kinh doanh. Điều này buộc người LĐ phải năng động hơn hướng đến các tầm cao mới.

P5media.Vn

Huy động nguồn Nhân lực

Ngày nay, vấn đề huy động nguồn nhân lực được quan tâm rất nhiều. Trong mọi việc công việc, khuyến khích mọi người làm việc được coi là vấn đề quan trọng nhất bởi vì ngay cả khi con người có năng lực cao nhưng không mong muốn làm việc, con người sẽ lãng phí kiến thức và trí thông minh của mình.

Làm thế nào để tạo ra mong muốn làm việc? Tất nhiên việc động viên và khuyến khích nhân viên là điều cần thiết song chưa đủ, cần phải tạo ra những động lực cao hơn là sự cổ vũ.

Con người là chủ thể của mọi sự phát triển, vì vậy yếu tố con người là yếu tố quyết định cho mọi sự thành công.

A. Khái niệm về huy động Nguồn Nhân lực

Huy động Nguồn Nhân lực là khuyến khích lòng say mê của con người đối với công việc.Đây là vấn đề đặc biệt quan trọng trong những năm gần đây và chắc chắn sẽ ngày càng trở nên quan trọng khi các tiêu chuẩn về giáo dục và mức sống tăng lên. Tiếp nhận những giá trị này ngay cả khi mà mức sống của chúng ta chưa cao cũng có ý nghĩa quan trọng để đưa đến những hành động và thái độ hướng đến những chuẩn mực cao hơn.

Vào những năm 90, thời điểm có những thay đổi lớn chưa từng có trong lịch sử như : toàn cầu hóa kinh tế , sự bùng nổ của công nghệ thông tin , phát triển của khoa học kỹ thuật, tự do trao đổi thương mại và hàng loạt những thay đổi lớn về văn hóa, chính trị, xã hội. Những thay đổi này cũng tạo nên sự chuyển biến mạnh mẽ đến huy động Nguồn Nhân lực. Nếu trước đây, vấn đề huy động Nguồn Nhân lực chỉ tập trung vào công nhân trực tiếp sản xuất hoặc lứa tuổi trẻ thì ngày nay người ta đã hiểu rằng huy động Nguồn Nhân lực không phải ai khác mà chính là vấn đề của các nhà quản lý.

Bước vào những năm 90 của thế kỷ 20, công việc kinh doanh đã trở thành vấn đề mang tính quốc tế. Những thay đổi về công việc và tuổi thọ con người được nâng cao cho nên huy động nguồn Nhân lực ngày càng được coi trọng.

Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường xã hội và kinh doanh buộc con người phải thích ứng với những thay đổi đó để có thể tồn tại và phát triển.

Để đáp ứng với sự thay đổi, các công ty đang tập trung tiến hành các hoạt động sau đây

1.Nâng cao tinh thần hội nhập vào nền kinh tế thế giới

2.Phát triển các sản phẩm / dịch vụ mới trong kinh doanh

3.Tập trung các nguồn lực vào nghiên cứu và phát triển

4.Chú trọng các hoạt động tiếp thị và bán hàng

5.Yêu cầu các nhân viên trong công ty phải có khả năng thích ứng với sự thay đổi.

Việc huy động Nguồn Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất để đạt được mục tiêu của công việc. Khi con người được khuyến khích đầy đủ, họ có thể vượt qua bất kỳ khó khăn nào. Tạo ra lòng say mê với công việc con người sẽ thành công, tổ chức sẽ chiến thắng. Câu nói: "Nói đến một công ty chính là nói đến nguồn nhân lực của công ty đó” thể hiện rất rõ điều này. Một tổ chức được tạo ra có hoàn hảo đến đâu cũng sẽ trở nên vô ích thậm chí phản tác dụng nếu con người không được huy động.

Ông Miyai, chủ tịch Trung tâm Năng suất Nhật Bản vì sự Phát triển Kinh tế Xã hội (JPC- SED) đã nhận xét: "Theo phân tích và kinh nghiệm của chúng tôi, trong mọi nỗ lực nhằm nâng cao năng suất , phát triển kinh tế xã hội thì yếu tố con người là quan trọng nhất. Một số người cho rằng "vốn” là yếu tố quan trọng nhất trong phát triển công nghiệp, một số người khác lại cho rằng "công nghệ” là yếu tố chủ đạo đối với năng suất. Đúng, những yếu tố này rất quan trọng, nhưng vốn có thể sử dụng sai nếu con người lạm dụng nó, và tiêu chuẩn công nghệ cao khó có thể duy trì được nếu không phát triển nguồn nhân lực và nâng cấp thường xuyên nhờ nỗ lực của con người . Điểm này đặc biệt quan trọng trong thời kỳ phát triển nhanh về công nghệ”.

B. Huy động nguồn nhân lực trong công việc

Trong những năm đầu của thế kỷ 20, một kỹ sư người Mỹ, Frederich W. Taylor (1856-1915) đã đưa ra một bước đột phá về công tác quản lý, dựa trên kinh nghiệm của ông với tư cách là một nhà quản lý và nhà tư vấn. Phương pháp của Tay lor được tóm tắt như sau

&Middot;Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bộ phận hợp thành (Các bước công việc, các thao tác, động tác, tiểu tác).

&Middot;Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành công việc.

&Middot;Dự kiến các điều kiện của tổ chức kỹ thuật tối ưu nhất.

&Middot;Tuyển chọn kỹ càng những công nhân có sức khỏe, sức chịu đựng dẻo dai nhất vàphù hợp với công việc nhất.

&Middot;Tiến hành luyện tập cho công nhân về phương pháp làm việc hợp lý nhất trên cơ sở hợp lý hóa lao động thông qua chụp ảnh bấm giờ ngày làm việc.

&Middot;Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể cho từng công nhân. Công nhân cần thiết phải biết không những phải làm gì mà còn cần phải biết làm như thế nào cho tốt nhất.

&Middot;Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý. Chức năng này do một bộ máy quản lý đảm nhận. Công nhân chỉ là những người thực hiện công việc và nhất thiết phải hoàn thành trong phạm vi trách nhiệm.

&Middot;Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có các điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các chỉ dẫn công việc.

&Middot;Thực hiện chế độ trả   lương   khuyến khích đối với công nhân hoàn thành nhiệm vụ và đáp ứng các tiêu chuẩn công việc hàng ngày.

Hệ thống làm việc của Taylor đã đạt được mức tăng năng suất rất lớn. Hệ thống này được áp dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp ở Mỹ, được xem như là nền móng của công ty và được duy trì như một nguyên lý cơ sở dựa vào đó thiết lập nên cơ cấu quản lý.

Hệ thống của Taylor hoàn toàn phù hợp trong thời kỳ đó do những nguyên nhân sau:

-Đốc công và công nhân của thời kỳ bấy giờ thiếu hiểu biết kỹ thuật cần thiết để lập ra các phương pháp làm việc, các tiêu chuẩn công việc …

-Tiêu chuẩn cuộc sống quá thấp nên tiền thưởng cho từng công việc là sự khuyến khích hữu hiệu đối với nhân viên để đáp ứng các tiêu chuẩn.

-Sức mạnh kinh tế của giới chủ đủ sức để bắt buộc nhân viên chịu đựng một hệ thống quản lý như thế.

Nhưng đến nay, hệ thống Taylor đã nhanh chóng trở nên lỗi thời. Bởi hệ thống này chủ yếu tập trung cho việc tăng năng suất dựa trên sự hợp lý hóa lao động và bảo đảm những điều kiện thực hiện công việc tốt nhất cùng với sự khuyến khích của chính sách tiền lương. Hệ thống này chưa quan tâm nhiều đến phát triển những năng lực cá nhân .Ngày nay người lao động được   đào tạo   một cách đầy đủ, kể cả đào tạo về mặt kỹ thuật. Việc tăng tiêu chuẩn sống đã làm giảm đáng kể mức ảnh hưởng của tiền thưởng đến năng suất. Tăng năng suất phải được dựa trên lợi ích của tập thể chứ không chỉ dựa trên sự cố gắng đơn phương của một vài cá nhân.

Tiến sĩ Juran, người Nhật đã viết: " Mặc dù luận điểm của Taylor đã lỗi thời , nhưng nhiều khi chúng ta vẫn giữ lại hệ thống Taylor với tất cả những điều cố hữu có hại khi sử dụng . Điều tai hại hiển hiện và nghiêm trọng nhất trong luận điểm của Taylor là hạn chế sử dụng trí thông minh và sáng tạo của hàng triệu con người”.

Taylor cho rằng con người làm việc chẳng có mục đích gì khác ngoài việc kiếm tiền. Đây cũng là quan điểm rất phổ biến trong các nước phát triển Phương Tây.

Khi chúng ta nghèo, mối quan hệ giữa công việc và đồng tiền rất khăng khít vì con người cần tiền cho cuộc sống khó khăn của mình. Tuy nhiên khi đời sống trở nên sung túc hơn và xã hội ổn định hơn, giá trị của đồng tiền trong mối quan hệ với công việc sẽ nhanh chóng giảm xuống. Mặc dù tiền được xem như sự trả công cho công việc và có thể giảm hay loại bỏ được một số những yếu tố bất mãn của nhân viên nhưng rõ ràng nó không đem lại mọi sự thỏa mãn mà người lao động mong muốn. Các phần thưởng vô hình mà công việc đem lại như cảm giác thành công trong công việc, hay sự chân thành, sự chia sẻ niềm vui của đồng nghiệp sự tự hào với công việc … tuy nhỏ nhặt nhưng lại là những điều vô giá.

Làm sao cho công việc trở nên thích thú, hấp dẫn với người lao động là vấn đề mà các nhà quản trị ngày nay luôn quan tâm. Có một nhận xét chung cho rằng, trong công việc có thể đôi lúc khiến mọi người không được hài lòng thì thể thao lại là một trò chơi hấp dẫn. Nếu chúng ta có thể biết được các yếu tố làm cho thể thao có tính hấp dẫn và thực hiện các bước tích cực để kết hợp chúng vào công việc thì chắc chắn công việc sẽ trở nên hấp dẫn hơn. Người ta đã chỉ ra những đặc tính làm cho thể thao hấp dẫn đó là:

&Middot;Tính tự chủ và tự nguyện: Thể thao chuyên nghiệp có thể rất hấp dẫn với người ngoài cuộc nhưng chưa chắc thực sự hấp dẫn với bản thân người trong cuộc. Vì vậy ta mới hiểu tại sao những người chơi thể thao nghiệp dư cảm thấy rằng thể thao là một trò chơi thú vị. Bởi họ thưởng thức nó một cách tự nguyện và theo điều kiện hoàn cảnh riêng của mình. Họ hoàn toàn không chịu sức ép như các vận động viên chuyên nghiệp.

Đối với nhân viên làm công ăn lương được trả lương để thực hiện công việc được phân công, họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi cho rằng họ đang làm những công việc mà không phải chịu một sức ép từ cấp trên hay những người xung quanh. Họ cảm thấy thoải mái hơn khi được làm những công việc do sở thích của bản thân. Rõ ràng tính tự chủ và tự nguyện tạo ra sự thoải mái và hưng phấn trong công việc.

&Middot;Yếu tố bất ngờ: Trong thể thao , mọi thứ đều có thể xảy ra, mọi thứ không phải lúc nào cũng diễn ra như mong muốn và điều này làm cho nó có tính ly kỳ, hấp dẫn. Không có gì buồn chán hơn một trò thể thao hoặc có thể dự đoán được hoàn toàn hoặc không thể dự đoán trước bất cứ điều gì. Trong công việc có được những kết quả tốt đẹp bất ngờ sẽ làm chúng ta thú vị hơn.

&Middot;Yếu tố căng thẳng: Thể thao được yêu thích vì nó ít tạo ra sự căng thẳng. Khả năng mà chúng ta có thể dự báo trước được kết quả sẽ làm giảm sự căng thẳng nhưng nó lại làm giảm sự hứng thú, nói cách khác sẽ khiến nó trở nên tẻ nhạt. Mặt khác chúng ta sẽ cảm thấy không chịu nổi nếu luôn ở trong tình trạng căng thẳng từ lúc bắt đầu cho đến khi kết thúc. Như thế, để có hiệu quả tốt nhất trong công việc, cần phải tạo ra được một mức độ căng thẳng nhất định.

&Middot;Giữ nhịp độ: Mỗi loại hình thể thao có một nhịp độ riêng và công việc cũng vậy. Một nhịp độ hợp lý đem lại năng suất cao và không tạo ra sự căng thẳng thần kinh. Sự rối loạn nhịp độ làm việc gây ra tổn hại đến sức khỏe và tâm lý cho nhân viên. Vì vậy, điều quan trọng là phải duy trì ổn định nhịp độ làm việc. Tuy nhiên , có nhiều yếu tố bên ngoài thường có xu hướng làm rối loạn nhịp độ , thậm chí ngay cả khi công nhân đã cố gắng làm việc một cách tốt nhất; ví dụ như việc cung cấp nguyên vật liệu không kịp thời, sự cố về máy móc , ngưng việc do các lỗi về kỹ thuật ...Chúng ta cũng nên biết rằng các yếu tố ảnh hưởng đến nhịp độ làm việc có thể là do người quản lý hoặc nhân viên hay do chính bản thân công nhân gây ra.

&Middot;Có kết quả ngay lập tức: Trong hầu hết các môn thể thao, các kết quả được nhìn thấy ngay. Chúng ta sẽ cảm thấy chán ngay khi mà kết quả phải chờ đợi quá lâu. Thấy được kết quả ngay khi kết thúc cuộc chơi mà không phải chờ đợi là một trong những lý do khiến thể thao được yêu thích. Mặc dù vậy, trong công việc, các kết quả nỗ lực của nhân viên hiếm khi thể hiện ngay lập tức, chính điều đó khiến cho người ta đôi khi kém hào hứng với công việc. Vấn đề ở đây là các nhà quản lý cần phải xây dựng một hệ thống có khả năng nhanh chóng thông báo được kết quả làm việc cho nhân viên. Sự phản hồi nhanh chóng kết quả làm việc như một động lực khuyến khích con người vươn lên.

&Middot;Tự đặt ra phương pháp cho mình: Trong phần lớn các môn thể thao chúng ta hầu hết chỉ quan tâm đến kết quả thắng- thua chứ không quan tâm đến cách biểu diễn tốt hay xấu, có tuân thủ luật chơi hay không. Tương tự như vậy, vấn đề quan trọng trong sản xuất là cố gắng tạo ra các sản phẩm không có khuyết tật và các tiêu chuẩn hoạt động dẫu có được coi là hay đến đâu thì vẫn xem là không giá trị nếu kết quả của nó là tạo ra nhiều khuyết tật.

Để hạn chế các khuyết tật người ta thường đưa ra các hướng dẫn tiêu chuẩn và bắt buộc mọi người phải tuân thủ. Tuy nhiên, mỗi cá nhân đều có tính cách, ưu điểm và nhược điểm riêng nên việc cố gắng bắt buộc mọi người tuân theo các tiêu chuẩn nhất định có khi mang lại kết quả không tích cực , tạo ra sự rối loạn nhịp độ của công việc, dẫn đến nhiều sản phẩm khuyết tật , hiệu quả không như mong muốn. Điều đó cũng giống như bắt một người thuận tay trái theo một tiêu chuẩn lập cho người thuận tay phải. Như vậy, thay vì bắt buộc mọi người tuân thủ các tiêu chuẩn thì nên sử dụng những hướng dẫn tiêu chuẩn này để tạo ra các phương pháp áp dụng phù hợp cho từng cá nhân.

&Middot;Nỗ lực và kỹ năng: Trong thể thao, kết quả đạt được phụ thuộc vào nỗ lực và kỹ năng của chính bản thân mình. Đó là lý do tại sao chúng ta tức giận với bản thân mình khi thi đấu hay thực hiện không tốt. Cũng như thế, chúng ta sẽ thấy rất hạnh phúc khi các nỗ lực của mình được người khác khen ngợi. Điều này cũng được áp dụng trong công việc. Vì thế chúng ta cần làm cách nào đó để có thể xây dựng ở nơi làm việc một cơ chế cho phép kỹ năng và nỗ lực của nhân viên được phản ánh ngay vào kết quả. Đồng thời cơ chế đó cho phép nhân viên cùng chia sẻ những thành quả mà họ đã đạt được với đồng nghiệp.

Chúng ta cũng hiểu rằng một khi mà các kỹ năng được nâng lên thì lòng say mê với thể thao hay công việc cũng sẽ được tăng lên. Sự kém cỏi sẽ làm cho người ta dễ chán nản. Vì vậy trong công việc nên tạo ra những điều kiện giúp và khuyến khích cho nhân viên một tinh thần sáng tạo.

Tính sáng tạo là một yếu tố quan trọng ở bất kỳ loại công việc nào, nhưng cần bảo đảm một không gian thích hợp. Ví dụ trong thể thao, đôi khi cũng thật thích thú khi cố gắng chiến thắng đối thủ bằng cách lừa được trọng tài và uốn cong các nguyên tắc. Tuy nhiên những sáng tạo như vậy là nằm ngoài luật lệ và chiến thắng như vậy không thể là vinh dự. Chỉ có loại sáng tạo cho phép trong thể thao là loại sáng tạo tuân thủ các nguyên tắc theo tinh thần chơi trung thực. Trong công việc, các quy định bắt buộc như cũng đòi hỏi tuân thủ một cách trung thực. Nghĩa là các thành công của nhân viên phải dựa trên những nỗ lực và kỹ năng của chính họ. Sự công bằng luôn phải được tôn trọng ở mọi khía cạnh.

&Middot;Thành quả và sự nhận biết: Thường khi chúng ta đạt được một kết quả tốt trong thể thao, chúng ta thường khoe với bạn bè. Thậm chí không nói ra thì bạn bè của chúng ta cũng nhận biết và chúc mừng ta. Ngược lại, chúng ta cảm thấy xấu hổ khi bạn bè chế nhạo khi chúng ta thua. Khuyến khích là phần thưởng không mua được bằng tiền. Nhưng hiệu quả của nó tồn tại tương đối ngắn và không thể sử dụng mãi. Người ta sẽ cảm thấy chán khi chỉ có những lời khen lặp đi lặp lại. Vì vậy cần phải tạo ra nhiều nỗ lực hơn nữa để tìm ra những phương pháp mới thích hợp cho người lao động. Thông thường, chỉ một câu nói của người quản lý có thiện chí, tôn trọng cấp dưới của mình cũng có thể là một sự khuyến khích rất có tác dụng.

Như vậy, huy động nguồn nhân lực là vấn đề rất quan trọng .Huy động con người tức là chúng ta đã đưa tính nhân bản (đặc biệt là tính sáng tạo và tính xã hội) vào công việc. Điều đó có nghĩa là bằng cách nào đó khích lệ tinh thần làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn, phát huy cao độ tinh thần sáng tạo của nhân viên cũng như phát triển cao nhất những năng lực của cá nhân để đạt được năng suất cao nhất trong công việc nhằm đáp ứng mục tiêu chung của tổ chức.

C. Sau đây là các quan điểm quan trọng để huy động nguồn nhân lực trong công việc:

A. Nêu rõ mục đích, ý nghĩa của công việc: Người lao động cần phải được hiểu rõ mục đích của công việc trước khi công việc bắt đầu. Bởi vì, nếu không vì một mục đích nào đó thì chẳng ai làm việc cả. Khi nhận thức được mục đích của công việc và tầm quan trọng của nó con người sẽ có những động lực hướng đến thành công với công việc. Như vậy mục đích của công việc cần phải được giải thích một cách rõ ràng và mọi người cần phải được hiểu và nhận thức được tầm quan trọng phải đạt được những mục đích đó.

B. Nâng cao ý thức trách nhiệm đối với công việc: Trong thực tế , mỗi người có một cách tiếp cận khác nhau trong sử dụng lao động, điển hình có hai cách tiếp cận là:

1.   tuyển dụng   nhân công thay thế cho máy móc

2.   tuyển dụng   nhân công để sử dụng máy móc

Cách thiếp cận thứ nhất tập trung vào máy móc, cách tiếp cận thứ hai tập trung vào con người.

Luận điểm của cách tiếp cận thứ nhất (tuyển dụng nhân công thay thế máy móc) là: với một công việc đơn điệu hay quá phức tạp cần sử dụng nhiều loại máy móc khác nhau dễ làm cho người lao động chán nản hoặc nhàm chán đối với công việc vì thế sẽ dẫn đến tâm lý không thỏa mãn giảm sự hưng phấn đối với công việc ; vì thế tốt nhất là tự động hóa công việc. Như vậy những người tiếp cận theo quan điểm này ban đầu hướng đến việc tuyển dụng nhân công để thay thế máy móc song hạn chế mà họ gặp phải lại làm cho họ tập trung vào máy móc. Tuy nhiên những khó khăn về tài chính hay thiếu khả năng về kỹ thuật đã làm cho họ không có giải pháp khác ngoài sử dụng lao động con người.

Khi con người được sử dụng để thay thế cho máy móc, thì việc giải thích cụ thể các phương tiện và phương pháp sử dụng quan trọng hơn nhiều so với việc nêu ra mục đích đạt được, mà mục đích của công việc lại rất cần thiết trong thực tế. Rõ ràng, nhận thức sâu sắc về trách nhiệm đối với công việc, không thể tạo ra bằng cách coi người lao động như một dạng thay thế cho máy móc và chỉ nói với họ phải làm như thế nào mà không nêu rõ mục đích của công việc đó.

Luận điểm thứ hai (tuyển dụng nhân công để sử dụng máy móc) cho rằng, mặc dù có sự tự động hóa thì cũng không thể thiếu con người để sử dụng máy móc thực hiện công việc. Với luận điểm này, việc giáo dục và đào tạo là quan trọng.

Trách nhiệm với công việc bao gồm nhiều khía cạnh như: thái độ tích cực đối với công việc, sự tuân thủ quy trình công nghệ, trách nhiệm với việc giữ gìn tài sản của tổ chức, trách nhiệm với sự an toàn tính mạng của người khác … (mà chúng ta sẽ đề cập ở chương sau). Nhưng ở đây chú ý nhấn mạnh hơn vào thái độ tích cực với công việc.

Các nhà nghiên cứu cho rằng để một người có trách nhiệm đầy đủ với công việc và để đạt mục đích của công việc thì phải hội đủ các điều kiện sau:

1)Mục đích của công việc phải được làm sáng tỏ

2)Phải có một mức tự do tối đa có thể được trong sử dụng phương tiện và phương pháp để đạt được mục đích.

Mục đích công việc phải được mọi người chấp nhận. Để đạt được điều đó nhiệm vụ của mỗi người phải được làm rõ và họ phải được đối xử một cách công bằng và thẳng thắn.

Sự tham gia của người lao động trong công ty thường tăng lên khi tăng mức giáo dục và đào tạo cho họ. Rõ ràng tăng mức độ giáo dục và đào tạo cùng với việc tôn trọng nhân cách của nhân viên góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công việc của nhân viên.

C. Phát huy tính sáng tạo:

- Áp dụng hợp lý sự tiêu chuẩn hóa. Sự cần thiết và tầm quan trọng của tiêu chuẩn hóa thường được nhấn mạnh từ quan điểm cải tiến hiệu quả công việc và đảm bảo chất lượng. Sự tiêu chuẩn hóa có thể được chia thành: Tiêu chuẩn hóa vật thể (hàng hóa) và tiêu chuẩn hóa công việc. Mọi người đều nhận thấy rằng tiêu chuẩn hóa vật thể là rất cần thiết, không chỉ giúp cho đơn giản hóa các dịch vụ sau khi bán mà còn bảo đảm chất lượng và độ tin cậy, giảm chi phí và tăng năng suất. Tuy nhiên, khi đề cập đến tiêu chuẩn hóa công việc một cách chặt chẽ thì đã nảy sinh một số vấn đề.

Vấn đề đầu tiênlà tiêu chuẩn hóa công việc mâu thuẫn với sự khuyến khích, thúc đẩy nhân viên vì nó hạn chế phạm vi của tính sáng tạo và sự chân thành của một số người gắn kết với công việc. Bởi chúng ta đã hiểu rằng , khi cho phép mọi người có sự tự do tối đa có thể được trong việc sử dụng phương tiện và phương pháp thực hiện công việc của họ thì họ càng có ý thức cao hơn về trách nhiệm và tính sáng tạo . Sự tự do càng nhiều thì tính sáng tạo càng cao. Nên sự tiêu chuẩn hóa quá chặt chẽ có thể là rào cản cho những tư duy sáng tạo.

Vấn đề thứ hai là , mặc dù sau một thời gian dài nỗ lực thực hiện tiêu chuẩn hóa phương thức làm việc nhưng các tiêu chuẩn thường không được tuân thủ. Việc chuẩn bị và thiết kế các tiêu chuẩn thường đòi hỏi nhiều thời gian và công sức và là một công việc tương đối khó khăn. Trong thực tế những nỗ lực để công nhân thực hiện các tiêu chuẩn được thiết lập đã trở nên không có hiệu quả. Có thể việc thực hiện theo các tiêu chuẩn lập ra là quá khó khăn đối với công nhân.

Các tiêu chuẩn công việc trong quá trình sản xuất có thể được lập bằng nhiều cách, nhưng thường bao gồm 3 mục sau:

1. Mục tiêu của công việc: mục tiêu của công việc bao gồm các quy định chất lượng hoặc các tiêu chuẩn chất lượng đối với các sản phẩm trung gian hoặc sản phẩm hoàn chỉnh. Các tiêu chuẩn này cần phải được lập trong quá trình.

2. Những bắt buộc trong thực hiện công việc: Bao gồm các quy định gắn với quá trình thực hiện công việc; các quy định nhằm đảm bảo an toàn cho sức khỏe và tính mạng cho người lao động ; hay bảo đảm chất lượng sản phẩm.

3. Phương tiện và phương pháp sử dụng khi thực hiện công việc.

Trong 3 mục trên đây, mục 1 luôn phải đạt được và mục 2 phải được người lao động tuân thủ một cáh đầy đủ. Nói một cách khác người lao động phải tạo ra những sản phẩm phù hợp và phỉa làm việc một cách an toàn. Tuy nhiên, chúng ta cũng hiểu rằng những quy định ở mục 2 càng ít thì mức độ tự do trong thực hiện công việc càng nhiều và việc thực hiện công việc càng dễ dàng hơn.

Tất nhiên đối với các công việc có mức nguy hiểm cao buộc chúng ta phải cẩn thận hơn, cần có nhiều sự giám sát hơn, vì mọi người đều phải quan tâm đến sự an toàn cho chính mình và cho người khác.

Đối với mục 3 có quan điểm cho rằng chỉ nên đưa ra các phương pháp cơ bản , dựa vào đó thông qua lao động cùng với sự luyện tập và nỗ lực của bản thân mỗi người sẽ tự tìm ra phương pháp tốt nhất cho mình. Quan điểm này cho rằng không nên bắt buộc các học viên mới phải thực hiện chính xác các phương pháp cơ bản mà họ đã học được vì điều này không chỉ dẫn họ đến việc trốn tránh trách nhiệm mà còn ngăn cản họ phát triển kỹ năng.

Khi kỹ năng của công nhân được nâng cao và họ sử dụng óc sáng tạo của mình để phát triển các phương pháp cơ bản thành các phương pháp làm việc thực tế, các phương pháp đó sẽ được đưa vào tiêu chuẩn làm việc cho các công nhân có kỹ năng. Cần có một hệ thống ghi lại các gợi ý, ý kiến của cá nhân hay nhóm để hoàn thiện các phương pháp làm việc. Đồng thời, cần đưa ra các hướng dẫn để bảo đảm rằng các thủ tục không đối lập với các quy định ở mục 2. Các phương pháp cơ bản cũng cần được sửa đổi theo định kỳ để phù hợp và tăng tính hiệu quả.

Như vậy, tính sáng tạo và tiêu chuẩn hóa không loại trừ lẫn nhau mà ngược lại, chúng bổ sung cho nhau. Thông qua áp dụng tiêu chuẩn hóa một cách hợp lý , con người thực sự gắn với công việc và có thể phát huy đầy đủ tính sáng tạo của mình , phát kiến ra các phương pháp thực hiện công việc tốt hơn,tạo ra các nỗ lực nhằm cải tiến và nâng cao hiệu quả.

- Tạo ra môi trường làm việc sáng tạo hơn: Tạo ra sự sáng tạo trong công việc là rất quan trọng trong huy động con người. Dưới đây là các bước cần thiết tác động đến sự tác động đến sự sáng tạo:

A.Khi đưa ra các hướng dẫn, phải làm rõ mục đích thực sự của công việc.

Mỗi công việc có một mục đích và việc đạt được mục đích này là vấn đề quan trọng nhất. Để đạt được các mục đích đó con người có thể có nhiều phương cách để đạt được mục tiêu. Ngoài các quy định mang tính bắt buộc liên quan đến sự an toàn và bảo đảm chất lượng, thông tin liên quan tới các phương tiện và phương pháp chỉ nên đưa ra để tham khảo, và cần khuyến khích mọi người tự tìm ra những cách tốt nhất cho mình để đạt được mục tiêu.

B.Tạo cho mọi người có ý thức trách nhiệm cao đối với công việc

Đôi khi con người thường sợ hãi, thiếu ý chí và có xu hướng đổ trách nhiệm cho người khác khi công việc không thành công; Họ tìm cách bào chữa và lẩn tránh khi công việc của họ xấu đi, vì thế cần phải ngăn chặn những sai lầm như thế bằng việc xác định rõ trách nhiệm của mỗi người cùng với việc nâng cao giáo dục đào tạo ý thức trách nhiệm cho mỗi cá nhân.

C.Dành thời gian để tạo ra các ý tưởng

Khi có ý thức trách nhiệm họ sẽ chú ý đến tầm quan trọng của vấn đề một cách sâu sắc và từ đó sẽ lóe lên những sáng tạo, những ý tưởng mới. Những ý tưởng xuất sắc phần lớn được nảy sinh trong thời điểm mà ta suy nghĩ vấn đề một cách thấu đáo và đạt tới một tư duy sâu và độc lập.

D.Đưa các ý tưởng tự nhiên thành hiện thực

Những ý tưởng tạo ra bằng cách này là rất mong manh. Nếu chúng được kiểm tra một cách khắt khe hoặc kìm nén thì rất dễ bị xóa sạch hoàn toàn. Do vậy, không nên có sự chống đối nhất là trong giai đoạn sơ khai của các ý tưởng. Hãy tạo điều kiện để các ý tưởng sơ khai ban đầu thành một ý tưởng có tính thiết thực. Nói cách khác, người lãnh đạo không nên đi quanh dội những gáo nước lạnh vào các ý tưởng mới mà trở nên là người bảo trợ và khuyến khích các ý tưởng phát triển .

E. Khuyến khích động viên:

- Khen ngợi và trách mắng

Trong thực tế, các thiếu sót và nhược điểm dễ nhìn nhận hơn là các ưu điểm. Tuy nhiên, việc tìm ra các điểm yếu để khắc phục và cải tiến nó cũng không phải là điều đơn giản. Trong lĩnh vực sáng tạo nếu chúng ta chỉ nhìn thấy các nhược điểm trong các ý tưởng của một ai đó và thông báo cho họ là nó không tốt thì sẽ làm cho người đó mất hết nhiệt huyết và ý tưởng đó sẽ không được nuôi dưỡng và phát triển. Tuy nhiên, nếu chúng ta tìm thấy những ưu điểm trong các ý tưởng đó và thông báo cho họ biết thì chắc chắn họ sẽ vui mừng vì thấy chúng ta chấp nhận ý tưởng đó. Điều này còn có ý nghĩa như một sự khuyến khích họ phải làm điều gì đó nhiều hơn là chỉ dừng lại ở ý tưởng. Khi những cơ hội của sự sáng tạo được nảy sinh, hãy rộng lượng bỏ qua các sai sót và áp dụng tính hài hước và sự khuyến khích.

- Nhận biết sự nỗ lực

Một số người ủng hộ việc sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu để đánh giá những cố gắng của người lao động. Các cá nhân hay nhóm đưa ra các mục tiêu và cố gắng đạt được các mục tiêu đó. Các kết quả đạt được được đánh giá theo mức độ hoàn thành các mục tiêu đó.

Tuy nhiên, nếu các mục tiêu bắt buộc lại do các cấp quản lý cao hơn đặt ra thì khi mục tiêu không đạt, người lao động sẽ cố gắng tìm những lời bào chữa hợp lý cho mình. Khi người lao động tự đặt mục tiêu cho mình họ sẽ có khuynh hướng đặt ra các mục tiêu thấp để dễ dàng đạt được – có nghĩa là chỉ cần ít sự nỗ lực để đạt được mục tiêu mà vẫn được đánh giá là tốt. Như vậy phương pháp đánh giá theo quản lý bằng mục tiêu có thể sẽ dẫn đến xu hướng khuyến khích mọi người không nỗ lực phấn đấu – Đây là điều không muốn trong bất kỳ tổ chức nào.

Mọi người tự đặt ra mục tiêu cho mình là điều tốt nhưng việc đánh giá những nỗ lực của cá nhân không nên dựa vào các mục tiêu đó mà nhấn mạnh hơn những tiến bộ của cá nhân. Ở đây điều quan trọng không phải là tập trung hoàn toàn vào kết quả có đáp ứng được mục tiêu hay không, mà là tìm ra tại sao và cách nào mà quá trình thay đổi. Điều đó cho chúng ta thấy được người lao động đã nỗ lực như thế nào để tạo ra sự thay đổi. Sự nhận biết và ghi nhận những nỗ lực của người lao động có ý nghĩa cực kỳ quan trọng huy động nguồn nhân lực. Thậm chí ngay cả khi kết quả không thỏa mãn được tiêu chuẩn, chúng ta cũng nên ghi nhận những nỗ lực và khuyến khích sự cải thiện.

F. Phát huy làm việc theo tổ đội

- Công việc tổ đội: Những thay đổi ngày nay đã cho thấy hiếm có một công việc nào trong tổ chức có thể thực hiện một cách độc lập. Ngày nay đơn vị lao động nhỏ nhất không còn là người (cá nhân) mà là tổ, đội, nhóm. Các công việc của các bộ phận, nhóm thường liên quan với nhau bằng cách này hay cách khác. Thậm chí nếu một công việc nào đó, bằng trực quan ta thấy chẳng liên quan gì tới công việc khác, nhưng xem xét theo cách tiếp cận định hướng khách hàng thì ta sẽ thấy được mối quan hệ giữa chúng.

Nhằm đạt được mục đích thực sự, cuối cùng, tất cả các cá nhân và các nhóm phải ý thức một cách sâu sắc về trách nhiệm trong giải quyết các công việc mà họ được phân công , đồng thời , họ cũng cần duy trì sự quan tâm tới các công việc khác liên quan đến công việc của họ .

Thực tế chứng minh rằng: các ý tưởng suất sắc thường được tạo ra khi mọi người đứng trên các phương diện và quan điểm khác nhau nhưng đều chung mối quan tâm mạnh mẽ tới một công việc cụ thể và cùng nhau thảo luận. Câu nói: "hai cái đầu hơn một cái đầu” vẫn có tác dụng nếu như họ đều nghĩ theo đường lối giống nhau.

Một điều cần lưu ý là không nên phân chia gianh giới rõ ràng giữa các công việc, mà cần mở rộng phạm vi trách nhiệm, từ đó các công việc nối tiếp nhau và tạo ra mối quan tâm chung của mọi người.

Mở rộng phạm vi công việc của mọi người khi kỹ năng của họ được nâng cao không chỉ là cách thức nhận biết khả năng phát triển của người lao động mà còn là một cách thức hữu ích để phát huy khả năng của họ.

- Tăng cường hợp tác và cạnh tranh: Trong quản lý, người quản lý phải hiểu được đặc điểm của từng cá nhân để phát huy tốt nhất những khả năng của họ chứ không nên đồng nhất họ bằng sự "tiêu chuẩn hóa”. Mong muốn cải tiến của con người gắn liền với ý thức cạnh tranh. Một điều lưu ý rằng, tinh thần cạnh tranh này không chỉ tồn tại giữa các nhóm đối địch nhau mà còn tồn tại giữa các thành viên của một nhóm giữa những người cần hợp tác với nhau.

Người quản lý không được cản trở mà ngược lại cần thúc đẩy phong trào cạnh tranh nhằm khuyến khích lòng mong muốn cải tiến và tinh thần học hỏi của mọi người. Nhưng cạnh tranh phải nằm trong nguyên tắc nhất định và không đi ngược lại với tính "trung thực”.

P5media.Vn