Xây dựng đội ngũ để thành công
Các nhà quản lý hẳn đã “thuộc lòng” rằng sự năng động, tích cực của nhân viên trong một tập thể đoàn kết sẽ làm gia tăng đáng kể sức mạnh kinh doanh cho công ty, trong khi một tập thể lủng củng với vô số mâu thuẫn chỉ làm các khó khăn ngày một nhiều hơn. Nhưng phải làm gì để xây dựng một tập thể luôn đồng sức đồng lòng, thì không phải nhà quản lý nào cũng biết.
Từ 5 yếu tố kết dính hiệu quả…
1. Loại hình tập thể. Tại công sở, có ba kiểu tập thể với các phương pháp gắn kết khác nhau:
- Tập thể thông thường (Fomal teams): Là những tập thể sử dụng quy tắc, thủ tục và hệ thống để hình thành nên mối liên hệ giữa các thành viên, ví dụ như phòng ban, bộ phận…
- Tập thể theo vụ việc (Ad-hoc teams): Là những tập thể sử dụng các mục tiêu đặc biệt (lý do tồn tại của họ) để gắn kết các thành viên với nhau, chẳng hạn như tập thể dự án.
- Tập thể không chính thức (Informal teams): Là mạng lưới bạn bè, đồng nghiệp... Sẽ có thể chuyển thành sự trợ giúp hữu hiệu khi cần thiết.
Nếu bạn muốn có một Tập thể thông thường vững mạnh, hãy kết hợp thêm vào đó những đặc điểm tốt nhất của kiểu Tập thể vụ việc và Tập thể không chính thức.
2. Quy mô tập thể.
Không có một nguyên tắc bắt buộc nào về quy mô lý tưởng của một tập thể nhân viên, ngoại trừ ý kiến cho rằng một tập thể tốt nhất là một tập thể có số lượng các thành viên là số lẻ. Nhiều chuyên gia nhân sự tin rằng lý tưởng nhất là một người giám sát nên chịu trách nhiệm cho một tập thể có 6 thành viên. Hay nhà nghiên cứu Meredith Belbin thì tranh luận rằng, để đảm bảo tất cả các vai trò và vị trí của một tập thể gắn kết, số lượng thành viên nên là 8 hay 9. Trong khi đó, người Nhật lại tìn rằng nhà lãnh đạo tập thể nên “trông coi” một tập thể từ 30 đến 100 người. Tuy nhiên, khi quy mô quá lớn, tập thể sẽ phức tạp hơn trong vấn đề quản lý, tính đoàn kết thống nhất trong quá trình thực hiện mục tiêu kém đi và khả năng linh hoạt ứng phó trước thay đổi cũng giảm nhiều.
3. Cấu trúc tập thể.
Một tập thể sẽ có tính gắn kết cao hơn khi được cấu trúc hợp lý hơn, đồng thời mối liên lạc giữa thành viên cũng gần gũi hơn. Một nghiên cứu của Sundstrom từ năm 1960 đã chỉ ra rằng, nếu cấu trúc của tập thể cho phép các thành viên làm việc cạnh nhau, tập thể đó sẽ đạt được hiệu suất cao hơn nhiều so với một tập thể được cấu trúc lỏng lẻo và ít tiếp xúc. Nghiên cứu này đã dẫn đến một sự thay đổi cơ bản trong cách tổ chức của nhiều công ty trong thập niên 1960, ví dụ nhà sản xuất xe hơi Volvo đã ứng dụng những phương pháp mới và vẫn tiếp tục sản xuất xe hơi trong những tập thể tự quản lớn.
4. Sự tương đồng trong tập thể.
Những tập thể nào có các thành viên tương đối giống nhau sẽ có tính gắn kết cao hơn những tập thể được cấu thành từ các cá nhân khác nhau về sở thích, không hiểu biết về nhau hay quá khác biệt nhau. Sự tương đồng trong tập thể được trợ giúp bởi:
- Tính chất công việc khiến mọi người phải thường xuyên tiếp xúc với nhau.
- Phong cách lãnh đạo dân chủ.
- Một mối ràng buộc chung được tập thể thừa nhận.
- Sự quan tâm chia sẻ.
- Cùng được đào tạo trong tất cả các khóa chuyên môn hay những chương trình huấn luyện xây dựng tập thể.
Nhiều công ty coi đây là nguyên tắc quan trọng khi tuyển dụng nhân viên mới.
5. Sự ràng buộc trong tập thể.
Khi có sự ràng buộc và nhiều điểm chung giữa các thành viên, tập thể sẽ trở nên gắn bó hơn. Mối quan hệ ràng buộc có thể là tuổi tác, giới tính, hôn nhân, kinh nghiệm, mối quan tâm bên ngoài, học vấn, năng lực hay ước mơ.... Nghiên cứu 31 công ty hàng đầu trong danh sách Fortune 500 cho thấy rằng sự gắn kết và hiệu suất công việc sẽ cao hơn rất nhiều, nếu tập thể có sự ràng buộc lớn về độ tuổi, khả năng và chức vụ.
... Đến xây dựng một tập thể hiệu suất cao
Tập thể gắn kết của bạn mới chỉ là điều kiện cần, bởi có thể các nhân viên chưa có được hiệu suất công việc như mong muốn khiến công ty không đạt được các mục tiêu chung. Do vậy, điều kiện đủ của một tập thể hiệu quả là có năng suất làm việc cao. Dưới đây là 5 bước giúp bạn xây dựng một tập thể hiệu suất cao với các nhân viên luôn hoàn thành tốt công việc đúng hạn định:
Bước 1: Thấu hiểu sứ mệnh của bạn: Hiệu suất công việc có thể sụt giảm nhanh chóng chỉ bởi vì bạn không ở đúng vị trí trách nhiệm của mình. Hãy luôn nhớ rằng - đừng lãng phí thời gian và tiền bạc vào những công việc vô nghĩa khi bạn đứng sai vị trí; bạn cần kiểm soát cuộc sống của mình, lãnh đạo chính bản thân và quản lý tập thể của bạn.
Bước 2: Biết khởi đầu từ đâu: Bạn là thành viên hay nhà lãnh đạo của nhiều tập thể tại nơi công sở. Hãy nghĩ xem tập thể nào làm việc tốt và bạn có thể dành sự quan tâm và chú ý cho tập thể nào. Bạn có cần cải thiện tất cả các tập thể hay chỉ một tập thể? Hãy bắt đầu với những tập thể nhỏ và đầu tư công sức để cải thiện tập thể nào sẽ tạo ra sự khác biệt lớn nhất cho cuộc sống và công việc của bạn. Và bạn hãy kiên trì. Như mọi người vẫn nói, thành Rome không được xây dựng trong một hai ngày.
Bước 3: Nếu bạn không biết khúc mắc ở đâu, làm sao bạn có thể cải thiện?: Dù cho tập thể của bạn hình thành như thế nào, bạn cũng phải thường xuyên thu thập các ý kiến phản hồi về hiệu suất làm việc của tập thể. Trong mô hình xây dựng tập thể truyền thống “Forming, Storming, Norming and Performing” (Hình thành, Sóng gió, Quy chuẩn và Hành động), gian đoạn Sóng gió là thời điểm của những mâu thuẫn, tranh cãi và bất mãn. Hãy hỏi các đối tác, khách hàng của tập thể xem họ nghĩ về tập thể của bạn như thế nào. Hãy hỏi các thành viên trong tập thể rằng họ nghĩ về bản thân họ như thế nào, như một khối gắn kết hòa đồng hay như một tập hợp các cá nhân riêng lẻ. Điều quan trọng là bạn cần nỗ lực để nhận ra các điểm mạnh của tập thể, thảo luận về các khoảng trống trong quan hệ cá nhân và lên kế hoạch nối liền chúng.
Bước 4: Những nỗ lực rèn luyện phù hợp sẽ xóa đi hành động kém hiệu quả: Các cầu thủ bóng đá dành 95% thời gian của họ để tập luyện cho những trận đấu lớn. Bạn và tập thể của bạn đang đầu tư bao nhiêu thời gian vào việc rèn luyện các kỹ năng cơ bản cùng tinh thần làm việc tập thể? Thậm chí cả khi bạn chỉ có duy nhất 1 giờ trong các buổi họp bàn, hãy lên kế hoạch ai sẽ làm việc gì và khi nào, điều này chỉ mất chưa đến 3% thời gian làm việc trong cả tuần của bạn. Sẽ không phải mất nhiều thời gian và tiền bạc để xây dựng và duy trì một tập thể hiệu suất cao, nếu bạn đưa các cố gắng đó vào công việc hàng ngày.
Bước 5: Mũi khâu cuối cùng: Hãy tiếp tục. Mục tiêu của bạn là giúp tập thể làm việc một cách hiệu quả nhất và thiết lập một “Chế độ Duy trì tập thể”(Team-maintenance regime). Sau đó bạn hãy nghĩ đến các tập thể khác trong cuộc sống của bạn. Bạn có thể làm gì để xây dựng một tập thể hiệu suất cao từ một tập thể lỏng lẻo? Hành vi sẽ sản sinh ra hành vi, và một khi bạn chứng tỏ được rằng mình là một nhà lãnh đạo hay một thành viên trong tập thể có uy tín, bạn sẽ cảm thấy ngạc nhiên thú vị khi thấy rằng việc cải thiện hiệu suất công việc thật dễ dàng biết bao.
Những tập thể gắn kết và hiệu suất cao không tự nhiên hình thành – chúng là kết quả của những suy nghĩ, kế hoạch và hành động. Vì vậy, bạn hãy kiên nhẫn đi từng bước một và hãy bắt đầu ngay từ hôm nay.
Quantri.Vn
Nâng cao kỹ năng ra quyết định của nhóm
(HR) Các công ty lớn khi xây dựng những sản phẩm mới đều dựa trên dữ liệu đã có và tuân theo một quy trình xác định. Nhưng liệu những nhóm nhỏ hơn khi xây dựng sản phẩm mới cũng làm như vậy ?
"Câu trả lời thực sự là không", Paul, một nhân viên phát triển sản phẩm tại công ty thiết bị y tế US đã nói như vậy. "Nhóm chúng tôi không nghĩ nhiều về quy trình ra quyết định. Tôi cũng không biết chính xác cách tiếp cận nhóm đối với vấn đề sẽ phải như thế nào, mặc dù ngay tại những bước đầu tiên, chúng tôi đã phải tìm một cách truyền thông tốt hơn".
Paul là một trong số những tình nguyện viên cho nghiên cứu về giáo dục quản lý mang tên Babson của chúng tôi. Chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu về các nhóm phát triển sản phẩm tại 21 công ty khoa học và kỹ thuật và chỉ có 6 nhóm hoạt động theo một cách có cấu trúc và hướng dữ liệu trong khi 18 nhóm cho rằng sự thay đổi ở quy mô toàn tổ chức có tác dụng quan trọng hơn hai điều trên.
Tại sao lại có khoảng cách trong dòng dữ liệu giữa tổ chức và nhóm? Mặc dù phân tích của chúng tôi còn rất cơ bản với số lượng mẫu nhỏ, nhưng cũng cho ra tối thiểu 3 câu trả lời cho câu hỏi trên.
Nguyên nhân thứ nhất đến từ quan niệm "làm tới đâu tính tới đó". Ở những giai đoạn đầu tiên các nhóm không thiết lập một quá trình và các tiêu chuẩn chung cho việc ra quyết định. Thay vào đó họ tiếp cận thẳng vào vấn đề và cuối cùng thì các ý kiên quy đồng về một số điểm. Tám trong số những người được phỏng vấn thể hiện sự đồng ý với quan điểm này.
Theo một nhà phát triển phần mềm "quyết định ban đầu được đưa ra bởi rất nhiều người hoặc bởi nhà quản lý chương trình". Nhưng giờ đây, chúng tôi đã sử dụng một quy trình chung giúp chúng tôi có thể thống nhất. Mọi người giờ đều nói "đây là kết quả", "đây là điều mà chúng ta đang nói về". Chúng tôi nắm rõ được mình đang nói về điều gì, ai sẽ làm nó, khi nào họ làm và khi nào chúng tôi sẽ phải đưa ra quyết định việc đó có được làm hay không.
Quan niệm này có nguồn gốc đến từ vấn đề lòng tin. Các nhóm mới tập hợp gồm những lao động trí óc, những nhà khoa học, các kỹ sư vật liệu, thiết kế sản phẩm và những người khác cần có thời gian để các thành viên xây dựng lòng tin với nhau. Một số người được phỏng vấn nói rằng họ muốn quá trình xây dựng lòng tin trong nhóm sẽ diễn ra đồng thời với việc thiết lập một quy trình ra quyết định rõ ràng. Phó chủ tịch phát triển sản phẩm của một công ty đã kể cho chúng tôi về nhóm của ông. Họ đã làm việc với nhau trong nhiều năm.
Tuy nhiên, phải sau một đợt tập huấn do công ty tổ chức "với những bài tập về cách ra quyết định" nhóm của công mới làm quen và có một cách tiếp cận rõ ràng hơn về công nghệ phát triển vi chíp. Đợt đào tạo vốn tập trung vào xây dựng lòng tin và cách ra quyết định "đã nâng cao hiệu năng của nhóm" theo cách mà ông trước đây chưa từng nghĩ đến.
Nguyên nhân thứ hai đến từ vấn đề không có các tiêu chuẩn chung. Các thành viên thiếu chắc chắn về những loại dữ liệu họ sẽ sử dụng. Đôi khi những mối quan hệ chính trị đằng sau cũng là nhân tốt dẫn tới sự không chắc chắn này. Lấy ví dụ, để giải thích tại sao là có việc "thiếu tính ổn định" trong quy trình ra quyết định của nhóm, một kĩ sư điện mô tả nó như một cuộc đua ngựa.
"Những người lãnh đạo công nghệ có tầm nhìn dài hạn khi làm việc với những ý tưởng mới", trong khi "trái lại, những người lãnh đạo kinh doanh có tầm nhìn ngắn hạn hướng tới mục đích đạt được mục tiêu tài chính". Điều đó khiến cho việc quyết nhân sự định dựa trên dữ liệu của nhóm anh ta bị thay đổi tùy thuộc vào việc vị lãnh đạo nào có ưu thế hơn.
Trong các trường hợp khác, các nhóm sử dụng rất nhiều công cụ điều khiển chất lượng như sigma, phân tích rủi ro/lợi nhuận, mô hình thất bại và phân tích hiệu quả. Nhưng như 5 trong số những người được hỏi đã xác nhận, các nhóm thường không thống nhất về loại dữ liệu sẽ ảnh hưởng tới quyết định và loại dữ liệu đơn giản chỉ "gây nhiễu".
Nguyên nhân thứ ba đến từ việc không xác định rõ được phương thức. Rốt cục thì, các quá trình đổi mới trên toàn tổ chức đã không làm thay đổi tính chất của nhóm. "Chúng tôi sử dụng quá trình kiểm tra trên toàn công ty, nhưng quá trình ra quyết định của nhóm thì chưa được chuẩn hóa nhiều, một kĩ sư hóa học cao cấp đã đưa ra vấn đề này. Mọi thứ đều dựa nhiều vào người trưởng nhóm".
11 người trong số những người được phỏng vấn cho biết họ thường cung cấp dữ liệu của nhóm cho những người có quyền quyết định, thường là các quản lý cao cấp, trưởng chương trình, hay một nhà khoa học cao cấp. Tuy nhiên, nhiều người trong số họ băn khoăn về việc những thông tin họ cung cấp có được người ra quyết định sử dụng hay không.
Không nhận được phản hồi, các thành viên nhóm sẽ tiếp tục băn khoăn về tính hữu ích của những dữ liệu mà họ cung cấp, liệu nó có giúp tăng lợi nhuận hay năng suất không? liệu nó có giúp công việc tiến triển không? Phê phán về sự thiếu kết nối giữa nhóm và tổ chức, một nhà khoa học trong lĩnh vực hóa-sinh nhấn mạnh "Tôi không thật sự tham gia vào quá trình ra quyết định ở mức cao, vì vậy tôi không thể nói thay cho tổ chức". Không hề có một ý kiến nào ủng hộ cho sự thiếu kết nối này.
Một nhà nghiên cứu dược phẩm chữa ung thư tin rằng công ty của bà đã vượt qua sự thiếu kết nối này. Để ra quyết định, các cuộc họp được tổ chức hàng tuần giữa các phòng và bộ phận khác nhau. Mặc dù chủ yếu quyết định đã được đưa ra bởi lãnh đạo, nhưng những cuộc họp này đã "tạo ra thảo luận mở, khiến mọi người thấy họ đã đóng góp như thế nào, ý kiến của họ đã tác động tới quyết định cuối cùng như thế nào?"
Tuy nhiên, trường hợp tại công ty của bà là một ngoại lệ, ít nhất trong số những ví dụ của chúng ta.
Một phương thức để vượt qua tình trạng thiếu dữ liệu và cấu trúc của các nhóm phát triển sản phẩm là bỏ phiếu. Một vài người trả lời phỏng vấn cho biết họ đã bắt đầu sử dụng việc bỏ phiếu điện tử để giải quyết một số vấn đề được mô tả ở trên. Lấy ví dụ, một kĩ sư công nghệ đã nói với chúng rằng bỏ phiếu không chỉ để mọi người hiểu cảm giác được tham gia vào nhóm, và cũng có chức năng đưa ra quyết định".
Để đưa ra quyết định đúng thời hạn, nhóm cần bỏ phiếu, nhưng "nhóm không thể bỏ phiếu khi chưa có đủ một lượng dữ liệu thích hợp nào đó được thu thập". Ông cũng thừa nhận rằng có sự linh hoạt trong cách hiểu "thích hợp" là như thế nào ?
Bỏ phiếu cũng nhấn mạnh mối liên hệ giữa quá trình ra quyết định nhóm với quá trình cách mạng tổ chức, làm cho dữ liệu liên quan rõ ràng và được văn bản hóa. "Người ta bỏ phiếu với nhiều tiêu chí khác nhau. Đâu là vấn đề chính? Vấn đề nào nên được coi trọng hơn trong quá trình ra quyết định?" một kĩ sư đã nói như vậy.
Giờ bạn đã tin rằng cố thể cải thiện quy trình ra quyết định liên quan tới sản phẩm mới của nhóm mình chứ?
Bài viết của H. James Wilson trên Harvard Business Publishing. Tác giả là nhà nghiên cứu và nhà văn cao cấp tại Babson Executive Education ở Wellesley, MA. - Quantri.Vn
0 nhận xét:
Đăng nhận xét