Nhân sự ngân hàng trong vòng xoáy chuyển dịch
Theo nhận định của một chuyên gia trong ngành, xu thế cắt giảm nhân lực gần đây vẫn do “dư âm” của cuộc khủng khoảng, khó khăn trong lĩnh vực tài chính - NH còn đọng lại từ những năm qua.
Việc một số NH lựa chọn phát triển theo chiều sâu, thay vì chọn hướng mở rộng mạng lưới như trước kia, cũng như chú trọng vào mảng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ, triển khai NH trực tuyến… là những nguyên nhân NH không cần nhiều nhân viên như trước.
Áp lực cắt giảm
Theo báo cáo tài chính riêng lẻ 6 tháng đầu năm 2014 của SHB, điểm đáng lưu ý nhất không phải là một số chỉ tiêu kinh doanh, lợi nhuận được cải thiện mà là việc NH này đã mạnh tay cắt giảm nhân sự. Chỉ trong mấy tháng đầu năm nay, hơn 660 nhân sự tại NH này đã buộc thuyên chuyển công tác khác, hoặc phải lần lượt ra đi để tìm công việc mới. Con số nhân sự của SHB hiện còn khoảng hơn 4.200 người, thay vì trên 4.900 người như vào thời điểm cuối năm 2013.
Việc cắt giảm nhân sự nói trên giúp SHB tiết giảm được một khoản không nhỏ trong chi phí lương. Cụ thể, tiền chi trả cho nhân viên và các hoạt động quản lý 6 tháng đầu năm 2014 chỉ còn hơn 585 tỷ đồng, so với gần 702 tỷ đồng cùng kỳ năm trước, giảm hơn 100 tỷ đồng. Mặc dù SHB là một trong những NH thuộc diện sáp nhập nên trong quá trình cơ cấu lại, nhân sự dư thừa và phải ra đi là khó tránh khỏi. Tuy nhiên, cũng không phủ nhận việc tiết giảm chi phí trong bối cảnh kinh doanh khó khăn hiện nay, thông qua việc cắt giảm nhân sự cũng là giải pháp phải tính đến của nhà băng này.
Tương tự, một số NHTMCP khác trong những tháng đầu năm nay cũng có hiện tượng cắt giảm nhân sự, mặc dù không còn ồ ạt như giai đoạn trước. Trong số đó đáng chú ý có Eximbank, chỉ 3 tháng đầu năm đã cắt giảm vài trăm nhân sự, mặc dù vẫn đảm bảo lương cho cán bộ nhân viên khi khoản mục chi trả này không sụt giảm nhiều so với cùng kỳ năm ngoái.
Theo nhận định của một chuyên gia trong ngành, xu thế cắt giảm nhân lực gần đây vẫn do “dư âm” của cuộc khủng khoảng, khó khăn trong lĩnh vực tài chính - NH còn đọng lại từ những năm qua, dẫn đến việc cơ cấu lại bộ máy. Trong đó, có thể kể ra hàng loạt cái tên như ACB, DongA Bank, Maritime Bank… với số lượng nhân sự giảm dần từ một vài trăm cho đến cả ngàn người.
Xu hướng này cũng không loại trừ những NHTMCP Nhà nước, với BIDV, VietinBank, Agribank cũng có sự thay đổi về cơ cấu, bộ máy nhân sự, nhưng với số lượng khiêm tốn hơn nhiều. Tuy nhiên, vị chuyên gia nói trên cũng khẳng định, việc cắt giảm, tuyển mới nhân sự trong lĩnh vực NH vừa qua là hết sức bình thường, cũng là đòi hỏi tất yếu trong quá trình đổi mới, phát triển của các NHTM.
Đâu là nguyên nhân?
Mặc dù vậy, đối với không ít nhân viên NH đây lại là vấn đề hoàn toàn khác. Nhân viên phát triển kinh doanh khối khách hàng cá nhân của một NHTMCP có trụ sở tại TP. Hồ Chí Minh cho biết, hiện nay phần lớn nhân viên kinh doanh tại các NH đang phải chịu áp lực rất ghê gớm để hoàn thành doanh số và định mức. Cụ thể, với một nhân viên lâu năm để được hưởng mức lương như hiện tại phải duy trì được số dư nợ trung bình từ 20 - 40 tỷ đồng/năm, phát triển được số lượng khách hàng mới nhất định. Đối với những nhân viên ít năm kinh nghiệm hơn thì doanh số và việc phát triển khách hàng mới sẽ được tính toán giảm đi.
Tuy nhiên, theo nhận định của nhiều nhân viên phát triển kinh doanh, trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay thì việc tìm kiếm nguồn khách mới cũng như tăng doanh số là vô cùng khó khăn. Chính vì vậy, việc luôn căng thẳng để hoàn thành định mức cũng như phải đối mặt với nguy cơ bị thuyên chuyển, cho nghỉ việc có thể xảy ra bất cứ lúc nào. Thậm chí, một số nhân viên NH còn cho biết bị buộc thôi việc với lý do “lãng xẹt” là không đủ năng lực đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi mà NH đặt ra.
Ông Trương Đình Long, Phó tổng giám đốc OCB cho rằng, khi đặt ra chỉ tiêu kinh doanh cho các phòng ban hoặc cán bộ nhân viên kinh doanh, lãnh đạo NH phần lớn đều tính toán kỹ đến nhiều yếu tố như bối cảnh thị trường, tình hình kinh tế cũng như cân đối với những NH có cùng quy mô phát triển, chứ không thể có chuyện đặt chỉ tiêu quá sức, hay tìm cách đẩy nhân viên đi.
Hơn nữa, việc tuyển và cho nhân viên thôi việc đều phải tuân thủ theo đúng trình tự, quy chế rõ ràng chứ không thể tùy tiện thích cho nghỉ việc là nghỉ. Chỉ trừ khi, trong một thời gian dài, sau nhiều lần không hoàn thành kế hoạch, công việc được giao có thể nhân viên đó mới bị thuyên chuyển sang công việc khác phù hợp hơn với khả năng. Bởi thực tế hiện nay, nhiều NH trong đó có OCB cũng phải “đỏ mắt” tìm kiếm, bổ sung thêm nguồn nhân sự có đủ năng lực đáp ứng cho quá trình phát triển trong tương lai.
Bàn về việc NH cắt giảm nhân sự, vị Phó tổng giám đốc này cho rằng, có thể số lượng nhân sự NH bị cắt giảm ồ ạt vừa qua phần lớn đều rơi vào trường hợp những NH trong quá trình phát triển nóng, mở rộng mạng lưới ồ ạt thời gian trước; nay cắt giảm nhân viên làm việc ở các bộ phận gián tiếp hoặc do không đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi trong quá trình thanh lọc, tinh giản bộ máy; cũng như do yêu cầu đòi hỏi đặt ra trong quá trình phát triển như sáp nhập, đổi mới, tái cấu trúc NH, trong đó việc cơ cấu lại nguồn nhân lực là đòi hỏi tất yếu.
Hay việc một số NH lựa chọn phát triển theo chiều sâu, thay vì chọn hướng mở rộng mạng lưới như trước kia, cũng như chú trọng vào mảng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ, triển khai NH trực tuyến… cũng là những nguyên nhân NH không cần nhiều nhân viên như trước.
Theo PGS-TS. Đoàn Thanh Hà, Phó hiệu trưởng Trường Đại học NH TP. Hồ Chí Minh, trong quá trình hội nhập phát triển hiện nay, việc thanh lọc nhân sự để hướng tới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của tổ chức tài chính, NH là điều tất yếu. Qua theo dõi, nghiên cứu nhiều năm qua, yêu cầu đặt ra đối với nhân lực ngành tài chính - NH không những luôn gia tăng cả về số lượng và chất lượng. Đồng thời, cũng luôn đặt ra không chỉ về trình độ chuyên môn mà cả về công nghệ tin học, ngoại ngữ cũng như các kỹ năng mềm nhằm đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của các NH.
Hàng năm, lượng sinh viên tốt nghiệp của trường khoảng 2.100 sinh viên và có đến 75% số sinh viên được làm việc tại các tổ chức tài chính, đáp ứng tốt các yêu cầu của đơn vị tuyển dụng. Trong đó, một số lượng không nhỏ hiện đang giữ các vị trí chủ chốt tại các NHTM.
Xaluan
Huấn luyện nhân viên làm việc chủ động, dễ mà khó
Trong quá trình đào tạo và tư vấn cho lãnh đạo các doanh nghiệp, tôi thường được nghe 2 câu hỏi:
- Làm thế nào để nhân viên chủ động hơn trong công việc?
- Làm thế nào để bộ phận nhân sự không đánh giá sai người?
Đây có lẽ là thắc mắc chung của các lãnh đạo, các chủ doanh nghiệp. Xét thấy tầm quan trọng của vấn đề, cho nên tôi xin chia sẻ với bạn đọc về các giải pháp của mình cho các vấn đề nói trên. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin trình bày một cách tổng quát về cách thức xây dưng một đội ngũ nhân viên làm việc chủ động. Nội dung chi tiết cho từng vấn đề tôi sẽ trình bày trong những bài viết riêng.
Về mặt nguyên tắc, để giải quyết vấn đề này, chúng ta sẽ thực hiện qua các bước như sau:
- Bước thứ nhất: Tạo dựng tinh thần làm việc chủ động cho mỗi cá nhân? Vì tập thể là tập hợp của những cá nhân. Ta chỉ có thể có một tập thể làm việc chủ động khi từng thành viên trong đó là những người làm việc chủ động. Cho nên để giải quyết vấn đề về một đội ngũ làm việc chủ động thì trước hết ta cần phải giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công viêc của mỗi cá nhân.
Để tìm ra giải pháp cho vấn đề này, Chúng ta cần phải làm rõ các vấn đề sau:
- Thế nào là chủ động trong công việc?
- Nguyên nhân vì sao người lao động không chủ động trong công việc?
- Giải pháp khắc phục?
Trước hết chúng ta hãy làm rõ thế nào là chủ động trong công việc?
Một nhân viên làm việc chủ động là một người:
- Chủ động tìm việc, chủ động đề xuất công việc trong phạm vi trách nhiệm của mình, không chờ cấp trên sai bảo.
- Chủ động tìm kiếm và phát hịện các vấn đề, các rủi ro đang hiện hữu hoặc có thể xảy ra trong tương lai
- Chủ động lập kế hoạch giải quyết vấn đề (bao gồm: xác định các rào cản, nguyên nhân,.. Và giải pháp thực thi)
- Chủ động thực thi giải pháp
- Chủ động đánh giá, kiểm tra và phản biện vấn đề
- Chủ động mở rộng vấn đề
Nguyên nhân của việc người lao động không chủ động trong công việc?
Gồm 3 lý do chính là:
1 Không có trách nhiệm đối với bản thân (đem cuộc đời mình giao phó cho hòan cảnh, cho người khác, không nhận trách nhiệm làm cho những điều mình mong muốn trở thành hiện thực)
2 Tâm lý người đi làm thuê.
3 Thiếu lòng tự trọng
Vậy để khắc phục vấn đề này ta cần phải giúp cho người lao động những điều sau:
1 Có trách nhiệm với bản thân
2 Có ý thức làm chủ trong công việc
3 Có lòng tự trọng cao
Nhiệm vụ này được thực hiện thông qua các chương trình đào tạo. Để có thể đạt mục tiêu nói tren thì các chương trình đào tạo cần phải được thiết kế sao cho khi tham dự:
- Học viên phải tự mình giải quyết và khám phá vấn đề
- Học viên buộc phải vận động trí não để giải quyết ván đề
- Học viên phải tự mình giải tỏa các thắc mắc của bản thân, không ỷ lại vào giảng viên
Với những yêu cầu như vậy về chương trình thì không phải bất cứ học viên nào khi tham dự cũng đạt được kết quả, mà kết quả chỉ đạt được khi học viên tham dự khóa học đạt được các điều kiện sau:
- Có nhu cầu phát triển bản thân
- Có tinh thần học hỏi cầu tiến
- Tự nguyện tham gia các khóa học
- Nhận trách nhiệm giải quyết các vấn đề của bản thân
- Chấp nhân làm việc một cách chủ động theo yêu cầu của lớp học
- Chấp nhận và tuân thủ các quy định củakhóa học cùng với sự hýớng dẫn của giảngviên
Bước này được xem là hòan thành khi ta xây dựng xong chương trình đào tạo giúp đạt được các mục tiêu nói trên.
- Bước thứ hai: Thu hút, tuyển dụng , giữ chân những nhân viên đã có tinh thần làm việc chủ động và khai thác, phát huy tinh thần đó của họ.
Giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công việc của nhân viên là một vịệc, còn có giữ được họ ở lại làm việc với công ty và có khai thác, phát huy được tinh thần chủ động trong công việc của họ hay không lại là một chuyện khác. Vì vậy, bước kế tiếp là phải giải quyết vấn đề này. Rất nhiều lãnh đạo công ty không dám phát triển nhân viên vì sợ họ sẽ đi nơi khác, cũng chỉ vì công tác giữ chân nhân viên này yếu kém.
Đây chính là phần việc của người lãnh đạo công ty, có thể là: chủ doanh nghiệp, chủ tịch HĐQT hoặc Giám đốc/Tổng giám đốc công ty tùy theo từng trường hợp mà trong đó quyền lực tối cao thuộc về vị trí nào.
.Có rất nhièu nhà lãnh đạo suy nghĩ một cách sai lầm rằng: công tác tuyển dụng , thu hút, giữ chân, khai thác và phát huy năng lực của những nhân viên làm việc xuất sắc là công việc của bộ phanạ nhân sự chứ không dính líu gì đến mình. Đây thật sự là một suy nghĩ hết sức sai lầm. Bởi vì tòan bộ các công tác trên đều thực sự là nhiệm vụ của người lãnh đạo chứ không phải thuần túy của bộ phận nhân sự.
Tất nhiên ngườii lãnh đạo không thực hiện nhệm vụ nói trên của mình một cách trực tiếp với từng nhân viên, mà người lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ đó của mình một cách gián tiếp thông qua một hệ thống trung gian là môi trường làm việc. Người nhân viên luôn luôn làm việc trong một môi trường làm việc xác định và chịu sự tác động từ môi trường đó. Chính chất l;ựong của môi trường này sẽ quyết định chất lựong của công tác tuyển dụng, thu hút, giữ chân, khai thác và phát huy năng lực của những nhân viên làm việc xuất sắc .
Chất lượng của môi trường làm việc lại hòan tòan phụ thuộc vào người lãnh đạo vá cũng chỉ phụ thuộc vào người lãnh đạo mà thôi. Bởi vì dù có ý thức hay vô ý thức, dù có nhận trách nhiệm hay không nhân trách nhiệm thì người lãnh đạo vẫn là người kiến tạo, thúc đẩy và đính hướng cho sự phát triển môi trường làm việc của tổ chức.
Do vậy năng lực của người lãnh đạo là điều kiện tiên quyết trong công tác này. Để có thể làm tốt công việc này, đòi hỏi người lãnh đạo cần phải đáp ứng được các yêu cầu về cá nhân như sau:
- Có Hoài bão, lý týởng
- Có tầm nhìn xa
- Có giá trị sống phù hợp
- Có trách nhiệm với bản thân
- Có lòng tự trọng
- Quản lý được cái TÔI của bản thân
- Hiểu mình – hiểu ngýời
- Hiểu doanh nghiệp và ðội ngũ nhân viên của mình
- Thấu hiểu môi trýờng kinh doanh
- Thấu hiểu ðối thủ cạnh tranh ðối tác và khách hàng
- Khả nãng truyền cảm hứng
- Khả nãng ðào tạo và huấn luyện
- Khả nãng phát triển bản thân cao
- …
Do vậy các công việc cần phải giải quyết trong bước này là:
1 Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn cácnãng lực cá nhân cho lãnh đạo
2 Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp.
3 Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn nữa hệthống nhận dạng thýõng hiệu
4 Kiểm tra, ðánh giá và hoàn thiện hõn hệthống tổ chức công việc (các quy trình, bản mô tả công việc)
5 Kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn chínhsách ðãi ngộ
Chỉ sau khi bước thứ hai đã được hòan thành chúng ta mới có thể chuyển sang bước thứ 3.
- Bước thứ ba: Xây dựng tập thể người lao động của công ty thành một đội ngũ nhân viên làm việc chủ động.
Để thực hiên bứớc này chúng ta chỉ cần làm một vài thao tác đơn giản như sau:
1 Đánh giá, phân loại nhân viên thành hai nhóm:
- Nhóm 1 những người có khả năng đào tạo và thay đổi cao theo hướng tích cực, dễ trở thành những người làm việc chủ động.
- Nhóm 2 những người khó có khả năng đào tạo và thay đổi cao theo hướng tích cực, khó trở thành những người làm việc chủ động
2 Triển khai việc giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân viên ở nhóm 1 theo giải pháp đã đề ra ở bước 1
3 Lập kế họach và tiến hành thực hiện việc sa thải đối với những nhân viên ở nhóm 2
4 Lên kế hoạch tuyển dụng và giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân viên mới.
5 Hòan tất chương trình
Quantri.Vn
0 nhận xét:
Đăng nhận xét