Thần tài trong đơn vị, ông là ai?

Thần tài trong đơn vị, ông là ai?
Hôm nay (17/12/2012), tôi có buổi chuyện trò với anh Sơn Điền Trung, giám đốc điều hành tổ chức Dược phẩm đất nước. Cuộc trò chuyện xoay quanh co chủ đề quản lý và tối ưu hóa nguồn nhân công trong tổ chức nhằm thỏa mãn nhất cho khách hàng.
Anh Trung đã đưa ra ý kiến khá độc đáo về đối xử với viên chức trong cơ quan. Anh rất tâm đắc với triết lý xem viên chức là trọng tâm thay vì xem khách hàng là trọng tâm. Anh xem nhân sự trong công ty là người quan trọng nhất, quan yếu hơn cả khách hàng. Mô hình chia sẻ của anh như sau:
1. Mô hình quan hệ "khách hàng" trong nội bộ đơn vị với định hướng viên chức là tâm điểm:
Trong một cơ cấu doanh nghiệp, giám đốc quản trị trưởng phòng ban, trưởng phòng ban quản lý các tổ trưởng và tổ trưởng quản lý các nhân sự. Để tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh, tối ưu hóa việc trông nom và làm hài lòng khách hàng thì viên chức phải là trọng tâm. Nhân sự phải là khách hàng của người tổ trưởng, các tổ trưởng phải là khách hàng của các trưởng phòng ban, các trưởng bộ phận là khách hàng của giám đốc điều hành hoặc của ông chủ. Như vậy, viên chức chỉ có thể thỏa mãn và toàn tâm toàn ý với công tác nếu tất cả các cấp của "vòng tròn cấp bậc" được thỏa mãn.
2. Thỏa mãn nhân sự không chưa đủ, phải tinh lọc
Theo anh Trung, ưng chuẩn quá trình thực tế điều hành của mình, việc chỉ tụ tập vào thỏa mãn nhân sự là chưa đủ mà phải có đánh giá và tinh lọc. Sự thỏa mãn phải được thực hiện 2 chiều: viên chức hài lòng với cấp quản trị và cấp quản trị hài lòng với nhân viên. Người quản trị phải xây dựng được tiêu chí để làm tất cả cùng "hài lòng", có tức là xây dựng tiêu chí đánh giá để nhân viên có thể thỏa mãn người quản lý và tiêu chí đánh giá để đánh giá xem nhân sự có hài lòng người quản trị mình hay không. Nếu cả 2 vế đều không thỏa mãn tiêu chí, bước tinh lọc được thực hành.
3. Không cần quá nhiều chỉ cần quá tốt
Trong hệ thống quản lý, một hệ thống đông không tốt bằng ít mà tinh nhuệ. Tất cả các nguồn lực thay vì san sẻ cho nhiều người thì tập kết vào một ít người tinh nhuệ, là chủ chốt của hệ thống. Ngoài ra cũng cần sa thải nhanh những nhân viên không hiệu quả, những nhân viên đã được đánh giá ở bước 2.
Trong suốt câu chuyện, anh Trung luôn tự hỏi và đưa ra nhiều thí dụ về các cơ quan lớn, đầu tư quá nhiều tiền vào xây dựng thương hiệu "bề nổi" mà quên thôi việc đầu tư vào những con người trọng điểm của hệ thống cấp bậc. Sự độc đáo trong ý kiến của anh chính là xem nhân sự là THÂN TÀI của công ty, người đem lại sự thành công cho công ty và đơn vị chỉ có thể thành công khi biết làm vừa lòng các THẦN TÀI này.
Xin cám ơn anh Trung về những chia sẻ độc đáo và đầy máu nóng.
Dũng Nguyễn -quantrinhansu.Com.Vn
Mặt trái của sếp tôi
Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất định. Nếu nói, sếp tôi rất hoàn hảo thì có lẽ ít người tin, và cũng không thấy có gì thú vị cả. Sếp tôi, một người đã luôn viện trợ tôi phát triển, khuyên bảo tôi những điều đơn giản nhất đến những vấn đề phức tạp trong cuộc sống và kinh doanh, ông là một trong những người kinh doanh giỏi, xây dựng hình ảnh khá tốt trong cộng đồng thương buôn không chỉ trên địa bàn thức giấc, lãnh đạo tỉnh giấc, khách hàng trong tỉnh giấc mà còn trong phạm vi hệ thống, Anh chị hàng, đối tác ở nhiều tỉnh giấc, thành. Ông có tầm nhìn tốt và đưa ra nhiều định hướng thích hợp. Nhưng tôi nhận thấy, ông cũng còn những điểm hạn chế khăng khăng.
LTS.Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế cố định. Khởi đầu từ số này, Ban biên tập trang lãnh đạo của Học viện Pailema thực hành Chuyên đề "Mặt trái của Sếp tôi." Đây là chuyên trang thực hiện hàng loạt những tình huống có thật từ các đơn vị cơ quan. Chuyên trang hy vẳng góp một ngôn ngữ nhỏ để cho những nhà lãnh đạo nhận ra mình là ai và nhân sự đang nghĩ gì về mình.
Thứ nhất, ông là người nóng nảy
Có lẽ chủ đề này khá thân thuộc với những người lãnh đạo có nhiều sức ép trong công việc. Từ nhiều năm nay, hoạt động kinh doanh ngày càng khó khăn, cạnh tranh quyết liệt, nhiều giải pháp cạnh tranh không lành mạnh của các nhà băng đã xuất hiện. Có lẽ đây là duyên do chính dồn những người lãnh đạo vào thế khó kìm chế khi công việc không trôi, đẳng cấp bị ảnh hưởng, chỉ tiêu chưa hoàn tất, nhiều rủi ro bất trắc xảy ra…Tại cuộc họp kiểm điểm cuối năm, có hai luồng quan điểm khi kiểm tra sếp, một nhóm cho rằng sếp quá nóng làm anh em sợ không dám tỏ bày ý kiến, ngại không đến gần, sợ ý kiến mình đưa ra không phù hợp với ý kiến của sếp, còn nhóm thứ hai lại bảo vệ sếp, cho rằng, thời buổi kinh doanh này không nóng mới là lạ, làm việc cứ bê trễ, hiệu quả không rõ ràng, cạnh tranh khốc liệt, có hoà nhã cũng chẳng được. Tôi thấy đúng là ông có nóng nảy thật, nhưng vì hiểu lý do vì sao, sức ép nào nên tôi cũng cảm thông và san sớt. Tôi từng đặt giả thiết địa vị mình vào ông để thử hỏi, liệu được giao vị trí quản trị này, tôi sẽ như thế nào. Từ khi về vị trí này được gần 10 năm, ông đã già đi trông thấy. Chúng tôi hiểu, ông đang cố gắng làm điều tốt nhất cho tổ chức. Nhưng, việc biến điểm yếu này thành điểm mạnh cũng không phải không khó, thay vì quát mắng viên chức, ông chỉ cần biến thành cái uy lực thủ lĩnh, viên chức chúng tôi cũng cảm thấy e sợ và cố gắng làm việc, có thể qua ánh mắt sâu thẳm, khuân mặt kiên nghị, nghiêm khắc, cái uy lực toát ra từ một thủ lĩnh sẽ làm người dưới quyền nể trọng.
Thứ hai, phương pháp phê bình chưa khoa học
Tôi nghĩ, có những điều cần kềm chế không để biểu hiện ra ngoài, nhưng do sếp rất thẳng tính nên tôi không ít lần "khóc dở, mếu dở” vì những sự việc tưởng chừng rất đơn giản. Giá như thay vào đó là lời phê bình dí dỏm và sâu sắc, có lẽ, tôi cũng không rơi vào tâm cảnh hụt hẫng, vì con người ai cũng có lúc này, lúc khác, có đúng, có sai, có đẹp, có tốt, nhưng là người lãnh đạo phê bình nên đúng lúc, đúng chỗ, nội dung phê bình không cần đao to búa lớn nhưng sâu sắc cũng để cảm phục trong lòng nhân sự.
Thứ ba, đôi lúc còn chồng chéo trong phân công công tác, không điều hành nói chung
Tôi nhớ, có những công văn TƯ gửi về bằng fax, ông phê phòng A làm, nhưng một đôi tuần sau có sự điều chỉnh một phần trong nội dung công văn ban đầu, ông lại phê phòng B làm. Mặc dầu tình huống này không nhiều, nhưng khi xảy ra, lại rơi vào công việc khẩn dẫn đến nhiều bộ phận đùn đẩy trách nhiệm, phòng A hay phòng B làm đây? Và cuối cùng phải đi đến thoả hiệp hợp nhất, nhưng cố nhiên, là sau khi nổ ra cuộc tranh biện mất thời gian và cả hai bên cùng khó xử.
Thứ tư, trong hai năm trở lại đây chưa dành nhiều thời kì quan tâm đời sống tâm tư tình cảm của nhân viên
Những năm đầu khi doanh nghiệp mới thành lập, quy mô các phòng ban không lớn, số lượng viên chức không nhiều thì sếp dành nhiều thời gian hỏi han các phòng ban, bố trí thời gian ăn uống, giao lưu vui vẻ, qua đó tạo động lực động viên nhân viên. Nhưng nay, do quy mô các bộ phận quá lớn, do hoạt động kinh doanh ngày càng nhiều phần hành nghiệp vụ và chừng độ trở lên phức tạp hơn nên những việc này hạn chế dần. Thực ra, tôi vẫn tâm niệm rằng, người lãnh đạo giỏi là phải đi vào những đời sống tâm tư, nắm bắt khó khăn, phức tạp trong mỗi tình cảnh, gia đình viên chức. Đôi khi, những lời khích lệ, giải pháp phi chính thống, không trực tiếp lại làm cảm động con người, giúp người ta có sức mạnh để vượt qua. Cho dù có rất nhiều nhân viên, nhưng người lãnh đạo giỏi cần hiểu những đặc điểm tính cách, năng lực và ít nhất là lưu giữ cái tên của mỗi viên chức rất trân trọng trong tâm trí của mình.
Thứ năm, hoạt động PR quá mạnh
(Đặc biệt là PR phê chuẩn hoạt động phong trào đoàn thể) làm Anh chị cảm thấy áp lực, thời kì cho coi sóc gia đình, con cái bị hạn hẹp, nhất là những người nữ giới như chúng tôi. Có thời gian, cả tuần, thậm chí gần một tháng cứ miên man về muộn, chúng tôi nói đùa, các đấng mày râu thay chị em đi chợ, đón con, dọn dẹp nhà cửa, cứ thế này rồi họ cũng chán …
Thứ sáu, phản ứng ngay, hay ngắt lời nhân sự khi biểu hiện
Khi đã là quan điểm, có thể đúng, có thể sai. Bản thân tôi không bao giờ cầu toàn rằng những điều mình nghĩ là luôn đúng. Nhưng, người lãnh đạo giỏi muốn phát huy hết trí óc, sức sáng tạo, nên kiên nhẫn lắng nghe và khuyến khích, thậm chí những điều nhân viên nói ra chưa phải là đúng, chưa phải là cách làm hay, sáng tạo. Nhưng nếu ngắt giữa chừng sẽ làm anh em cảm thấy tự ti, sợ hãi, thấy mình tầm thường và nhỏ bé, đặc biệt là giữa Hội nghị toàn thể, giữa đám đông. Tôi có tật hay nói dài, nói nhiều làm mọi người nóng ruột, một lần đứng lên trước toàn thể công ty, tôi có phát biểu vượt quá 2 phút, nhưng sếp khó chịu và ngắt lời tôi, lúc đó, tôi không phát biểu nữa và mọi ý nghĩ tan biến. Những lần sau đó, tôi hạn chế phát biểu. Có một chị, cũng biểu đạt bài phát biểu trước đám đông, nhưng do phương án đưa ra không có gì sáng tạo và lặp lại phương án chỉ đạo đã có, chị đã bị dừng giữa chừng bài phát biểu và giải trình lý do tại sao. Đúng là, điều sếp nói hoàn toàn đúng, nhưng chị ấy đã đỏ mặt lên và ngần ngại trước Hội nghị.
Thứ bảy, "Nếu không làm được hãy bảo tôi để tôi thay người khác”
Tôi nghĩ rằng, nếu nói nhiều câu này quá, sẽ làm nhân sự cảm thấy mỏi mệt và sợ hãi. Không ai trong số chúng ta lại không muốn chứng tỏ năng lực và hiệu quả trong công việc, nếu nói như vậy có tức thị chưa khích lệ nhân sự làm việc, gây áp lực tâm lý và găng tay. Tôi thấy, không ít trường hợp, nhân viên sử dụng nhiều giải pháp, thậm chí biện pháp không chuẩn chỉ để thực thi nhiệm vụ, và dĩ nhiên, kéo theo đó có nhiều sai phạm, thiếu sót…Thay vào đó, có thể nói, "Cả nhà đang gặp khó khăn gì vậy, tôi có thể trợ giúp hay san sẻ được không”, hay đại loại, "chúng ta đang sắp về đích rồi, mỗi người cố lên một chút, đừng chùn bước nhé”…
Thứ tám, thông báo lịch công tác cho cấp Phó trong Ban giám đốc còn chưa kịp thời
Sếp ít khi thông tin lịch đi công tác cho cấp Phó (mà ưng chuẩn Phòng cơ quan Hành chính) nên cấp Phòng chúng tôi khi trình cấp Phó ở nhà thường bị "mắng”, hoặc là giấy tờ không được ký vì cấp Phó chưa được uỷ quyền (dù rằng trong biên bản phân nhiệm có ghi: nếu cấp trưởng đi vắng thì cấp phó cáng đáng), nhưng cấp Phó phản biện lại là: tôi có biết cấp trưởng đi vắng đâu, vẫn ở trong cơ quan đấy chứ? Anh em cán bộ không ít lần đi lên, rồi đi xuống mà hồ sơ thì bị chậm lại… Chúng tôi có nêu vấn đề với sếp, nhưng sếp bảo, trong cắt cử phân nhiệm rõ ràng rồi, yêu cầu Phó giám đốc phải thực thi nghĩa vụ của mình. Việc đi công tác đã vào lịch của Phòng tổ chức Hành chính. Sau đó, tôi thấy có lúc đi công tác sếp thảo luận với cấp Phó, có lúc sếp lại không.
Thứ chín, tâm trạng hay diễn biến bất thường
Mỗi lần trình sếp, tôi không ngại, vì công việc của tôi thường phải xúc tiếp và xin quan điểm sếp, tôi đã quen với tính cách của ông. Nhưng một số lãnh đạo các Phòng giao tế, do xúc tiếp ít (vì địa điểm ở xa trung tâm), hoặc do tính cách e sợ, nên rất ngại gặp sếp. Có những người (kể cả nhân viên) mỗi lần xin ý kiến đều hỏi chị văn thư "hôm nay đã ai vào trình chưa. Tâm trạng sếp thế nào?”. Thực ra, theo ý kiến của tôi, có thể do mọi người ngại sếp hỏi, vì sếp hỏi rất xoáy và nhiều câu khó, với cá tính nóng và thẳng tính, Anh chị em nếu không diễn đạt tốt sẽ bị đánh giá. Điều này, với viên chức nên cố gắng khắc phục, cần hiểu những điều mình biểu thị và đưa ra nhiều phương án để thuyết phục, khẳng định bản thân. Còn tâm trạng, ai cũng thế thôi, công việc trơn tuột thì dễ vui vẻ, thân thiện, công tác nhiều, bao tay thì sẽ kéo theo tâm cảnh căng thẳng. Tôi biết sếp cố gắng kìm chế xúc cảm nhưng cũng khó tránh khỏi có lúc bị cảnh ngộ chi phối.
Thứ mười, có tài đánh gía và nhìn nhận năng lực con người
Vì sao lại cho rằng hạn chế? Đây là ưu điểm lớn của người lãnh đạo chứ? Thực ra, theo cảm nhận của tôi, trong hồ hết các trường hợp, đây là ưu điểm không phải ai cũng có được. Nhưng điểm mạnh này, đôi lúc sâu sắc quá lại thành điểm hạn chế. Chỉ cần trò chuyện khoảng 30 phút, ông có thể nhìn nhận và đánh gía con người. Tôi thấy hồ hết là đúng, có những điều kiểm tra với bản thân tôi mà vài năm sau trải nghiệm thực tế tôi mới hiểu được. Nhưng có một lần, tại buổi phỏng vấn thi tuyển, ông có đánh giá (trước mặt) một thí sinh dự thi, rằng thí sinh chưa có đủ năng lực, tố chất của sinh viên ưu tú mới ra trường nhưng lại khá tự hào về mình. Dù rằng sau này kết quả thi tuyển vẫn đạt yêu cầu nhưng thí sinh đã tự động thoái lui trước (nay công việc tại cơ quan thanh tra chính công ty chúng tôi). Tổng thể, mọi sự nhìn nhận qua xúc tiếp một đôi lần chưa thể khẳng định hết năng lực và tố chất của một con người, về cơ bản có thể chuẩn 99% đối với người có năng lực và kinh nghiệm như ông, nhưng vẫn còn 1% sai số, và biết đâu trong thế cuộc một con người 1% sai số đó lại đẩy mình vào con đường không may mắn?
Trên đây là một số cảm nhận của tôi về lãnh đạo của mình, như tôi đã miêu tả ở phần đầu, con người không ai là hoàn hảo cả, kể cả những người lãnh đạo giỏi nhất. Sếp tôi luôn là người tôi tôn trọng và ái mộ bởi tài năng và khả năng ảnh hưởng rộng, mỗi tiếng nói của ông đều có sức thuyết phục và kín kẽ, tầm nhìn chiến lược tốt đã đưa doanh nghiệp vượt qua sự khó khăn của bối cảnh chung nền kinh tế, đưa doanh nghiệp tôi trở thành công ty thi đua xuất sắc. Chúng tôi vẫn đùa rằng, nếu kể đến hạn chế của ông bao lăm trang giấy thì đề cập đến ưu điểm với số lượng gấp đôi…
Theo pailema.Edu.Vn