Luân chuyển công tác đúng thời điểm

Chuyên môn hóa đội ngũ viên chức là nền móng và mong muốn của bất kỳ hệ thống quản trị nào. Ở đầu thế kỷ 21 này, cũng như điều đã từng xảy ra vào đầu thế kỷ 20, khi quan niệm về chuyên môn hóa đã thay đổi và nhiệm vụ của đơn vị ngày càng phức tạp, thì số lượng các ngành nghề cũng như vị trí công việc cũng phát triển không ngừng. Cùng lúc đó, người ta nhận thấy sự gia tăng của các đòi hỏi, nhu cầu cá hiền lành phía người cần lao: họ không còn chấp thuận giậm chân tại chỗ, mà ấp ôm khát vọng vươn lên và phát triển chính mình.
Ngày nay, việc các viên chức dự tính hay chuẩn bị thay đổi nghề nghiệp không còn làm ai kinh ngạc. Nguyên cớ dẫn tới những ý nghĩ như vậy có thể rất nhiều: có những mối quan tâm hay sở thích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và tri thức trong khi không thể thực hành việc này nếu vẫn giữ vị trí công việc ngày nay, muốn thăng tiến … tuy nhiên, một lý do phổ quát hơn cả là mong muốn thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân…thỉnh thoảng quyết định thay đổi nghề nghiệp cũng có thể tác động đến sự không hài lòng về mức thu nhập mà nhân viên kỳ vẳng.
Ngoại giả, ý định đổi thay là một phần của vấn đề, phần quan yếu hơn là quyết định về mặt quản trị và   nhân viên   trên cơ sở những mong muốn này. Không phải tổ chức nào cũng sẵn sàng trở thành nơi để nhân sự thí nghiệm những bước đi trên con đường thiến lộ, nhưng có nhiều công ty chủ động tìm hiểu và “đón đầu” để đặt nhân viên của mình vào vị trí công việc mới theo khả năng và quyền lợi của họ. Trong trường hợp này sẽ có rất nhiều điều phụ thuộc vào bản thân viên chức: anh ta cần mường tượng rõ ràng, chuẩn xác về động cơ và mong muốn thay đổi công việc, song song phải có kinh nghiệm làm việc trong những dự án thành công ở vị trí hiện tại. Nguyên tắc chủ yếu để sự đổi thay có hiệu quả cao nhất và có lợi nhất cho cả doanh nghiệp cũng như viên chức luôn là tính tự nguyện. Nếu bản người cần lao không cảm thấy cần thiết, hoặc không quan tâm đến việc thay đổi này, thì sự “cưỡng chế” có thể gây ra những hậu quả xấu.
Trong tập thể nào cũng vậy, việc thông báo cho mọi người biết về nhiệm vụ và kết quả hoạt động của các thành viên luôn mang một ý nghĩa lớn. Ở các đơn vị có sự kết hợp giữa nhiều chuyên ngành khác nhau thì những thông báo như vậy được phổ thông rất mau chóng bằng những phương pháp đơn giản nhất. Sự mở rộng của thị trường cùng đặc thù của những dự án kinh doanh hỗn hợp với sự tham dự của các nhân sự thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đã tạo tiền đề cho sự thay đổi. Các đồng nghiệp cùng làm việc theo một dự án thường hay tương trợ lẫn nhau, vì vậy nếu viên chức phát hiện ra rằng chuyên môn mới trong nhóm hổ lốn này thực thụ thu hút, thì anh ta hoàn toàn có thời cơ thể nghiệm mình trong vai trò mới. Trên thực tế, khả năng coi xét công tác của người khác một cách gián tiếp mà không bị mê hoặc bởi mộng tưởng chính là cỗi nguồn tạo nên động cơ nội tại của nhân viên trong việc chuyển sang vị trí công tác mới. Muốn vậy, lãnh đạo công ty cần bảo đảm sao cho viên chức của mình luôn nhận được đầy đủ thông báo, cũng như có thể sắp đặt các thông tin nhận được một cách hợp lý nhất trên cơ sở quyền lợi của tập thể và của bản thân nhân viên đó.
Tại sao cần thử nghiệm?
Sự rời đi của những nhân viên giỏi chỉ vì anh ta không có cơ hội thăng tiến là một trong những căn do phổ biến nhất buộc các công ty phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc cho phép nhân sự đổi thay vị trí làm việc của mình. Đây cũng là phần quan trọng trong chiến lược phát triển nhân viên ở những công ty biết chăm lo đến nguyên tố con người và mong muốn giảm tỷ lệ thất thoát tài năng. Có những lúc việc tự ban giám đốc yêu cầu phương án đổi thay sẽ tốt hơn là đợi đến khi điều này trở nên hiển nhiên, bởi nếu nhân sự đã không còn cảm thấy hứng thú với công việc của mình vì phải ngồi tại đó quá lâu, thì lòng trung thành với đơn vị của anh ta cũng sẽ bị xói mòn và tất cả những cố gắng nhằm giữ chân anh ta chỉ là vô ích.
Tuy nhiên đó không phải là lý do duy nhất để luân chuyển viên chức. Một con người, nếu trong thời kì dài phải thực hành những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt, sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tường, sắc sảo, khách quan và lòng tự tín (có phần thừa thãi) có thể trở nên duyên do của những sai trái chết người. Sự đổi thay đúng lúc sẽ giúp viên chức tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, công ty sẽ giữ được một nhân sự trung thành mà không cần   tuyển dụng   từ bên ngoài, còn vị trí làm việc cũ có thể để cho một viên chức khác trong doanh nghiệp đảm trách.
Những quyết định “lưỡng toàn kỳ mỹ”
Ích lợi của việc luân chuyển đã rõ, các công ty chỉ còn phải chọn lọc cách thức tiến hành sao cho nhân viên cảm thấy hài lòng và thoải mái với công tác mới, trong khi quá trình hoạt động của đơn vị không bị đảo lộn hay ngắt quãng. Ở đây có một vài điểm cần lưu ý:
- Thứ nhất, đơn vị phải dự đoán trước việc thay đổi vị trí làm việc sẽ thúc đẩy thế nào đến nhân viên và liệu anh ta có thể làm việc tốt hơn không. Nếu các chỉ số về trình độ và kết quả công tác của viên chức ở mức cao, thì tốt hơn cả là nên thăng chức cho anh ta; còn khi nhân sự có trình độ nhưng lại hoàn tất nhiệm vụ với một kết quả trung bình, thì có thể động cơ làm việc của anh ta đã không còn, vậy thì việc giao cho anh ta công việc khác sẽ thích hợp hơn cả.
- Thứ hai, việc luân chuyển vị trí làm việc của viên chức ở các doanh nghiệp lớn bao giờ cũng thúc đẩy đến quá trình đánh giá nhân sự, trong khi ở các đơn vị nhỏ, nó cho phép giảm tỷ lệ thất thoát nhân viên và tăng cơ hội phát triển nghề nghiệp. Bên cạnh đó, dù trong trường hợp nào thì điều quan trọng là lãnh đạo cần phải ủng hộ những nhân viên chấp thuận thay đổi vị trí công tác, vì quá trình này luôn tiềm tàng những áp lực lớn. Khi đó, nhiệm vụ của phòng ban nhân viên là tạo điều kiện tối ưu để viên chức nhanh chóng thích ứng với những đặc trưng của công tác mới.
- Thứ ba, sự chuyển đổi cần được diễn ra tuần tự theo từng bước, sao cho công tác hiện tại của nhân viên không bị tương tác tiêu cực trước khi anh ta hoàn toàn chuyển sang vị trí mới. Về bản chất, để đổi thay công việc, viên chức phải nhất thời nhận về mình một bổn phận và khối lượng công tác lớn hơn, nên có thể coi đây là sự trả giá để tự khẳng định chính mình.
Những chi tiết rối rắm này cùng nhiều điều phức tạp khác xảy ra trong quá trình luân chuyển nhân viên không làm cho các tổ chức và nhân sự của họ nản chí mà chối từ việc thay đổi vị trí công việc, đặc biệt khi điều này không chỉ là đòi hỏi bên trong của từng con người cụ thể, mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh mới cho chính tổ chức.
(Quantri.Vn)
Thiền và Nghệ thuật của mô hình Balanced Scorecard (BSC)
Mô hình BSC là một định nghĩa về quản trị có cách tiếp cận rưa rứa như Thiền trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng chính là đích đến và công tác quản lý năng suất bắt buộc phải là một quá trình liên tục không ngừng.
Ngoại giả, chính khái niệm được tối giản đến tận cùng như vậy lại khiến người ta khó nắm bắt được bản tính đúng đắn của BSC. Định nghĩa này không ngừng được đúc rút, cô đọng lại đến mức hầu như người ta chẳng thể tìm thấy bất cứ chỉ dẫn áp dụng nào. Kết quả thế tất là nhiều nhân tố quan trọng và ý nghĩa nhất của BSC đã không được lĩnh hội, hấp thu đúng đắn. Mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một qui trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích ứng với những đổi thay của các nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ thu gom tích luỹ tri thức, kinh nghiệm ngay trên hành trình của mình. Dưới đây là một đôi nguyên tắc có thể làm "kim chỉ nam” định hướng cho bạn trên con đường vận dụng BSC của mình.
1. Nhìn nhận một cách cân bằng
Mô hình BSC cho phép các doanh nghiệp có thể coi xét, và quan trọng nhất là quản lý các yếu tố tác động đến hoạt động của đơn vị. Cụ thể là các thẻ điểm sẽ giúp đo lường chừng độ tiến triển trong 4 mảng sau:
   Triển vẳng tài chính: các cổ đông đánh giá về chúng ta như thế nào?
   Triển vẳng khách hàng: Các khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?
   Triển vẳng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến chừng độ nào?
   Năng lực học hỏi và triển vọng phát triển: Chúng ta nhanh nhạy như thế nào?
Bốn triển vẳng này trong mô hình BSC được xem là một cơ cấu chung hiệu quả cho hồ hết các công ty. Bên cạnh đó bạn cũng đừng tự giới hạn mình chỉ trong 4 yếu tố một mực này.
Đa số các doanh nghiệp cho rằng 4 triển vọng này là đã hợp lý và đầy đủ rồi, ngoài ra không có lề luật nào nói rằng bạn chẳng thể chọn lọc hoặc bổ sung những triển vẳng khác. Chẳng hạn một số tổ chức muốn BSC của công ty mình phải đặc biệt chú trọng đến bổn phận xã hội, do đó họ bổ sung thêm một tiêu chí thứ 5 là gọi là "triển vọng môi trường” hay "triển vẳng xã hội”. Một số khác lại thêm vào triển vẳng cho nhà cung cấp và đối tác để quản lý các đối tượng quan yếu này. Các cơ quan không vì lợi nhuận thường không quá đặt nặng mối quan hệ giữa triển vẳng khách hàng và triển vọng tài chính, bởi vì tài chính ở đây chỉ là phương tiện để đạt được các mục tiêu phi tài chính.
2. Xác định số thang đo hợp lý
Nhiều doanh nghiệp xem BSC như thể một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách hàng loạt các lựa chọn cho sẵn. Họ cứ mải miết bám theo một danh sách lê thê các thang đo chẳng mấy hữu ích. Hay tệ hơn nữa là họ cứ nhất nhất bám chặt vào quy chuẩn 15 hay 20 thang đo cho mỗi thẻ điểm mà không cần quan hoài đến ý nghĩa đích thực của các nhân tố này. Tôi thậm chí biết một doanh nghiệp đã cố gắng "gọt đầu cho vừa nón” bằng cách chuyển các thang đo vốn đã quá chuyên chở trong triển vẳng khách hàng/quy trình của họ sang để lấp đầy cho triển vọng sáng tạo vốn đang nghèo nàn về thông tin.
Trong việc xác định chính xác thang đo cũng như số lượng thang đo cấp thiết cho bảng điểm của bạn, không khăng khăng phải khởi đầu bằng cách liệt kê hàng loạt các khả năng. Bạn không thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Xem xét các thẻ điểm qua thời kì sẽ giúp bạn xác định được các động năng phát triển chuẩn xác nhất cho hoạt động của tổ chức cũng như giới hạn số lượng các chỉ số ở mức ăn nhập nhất.
3. Sử dụng các thẻ điểm theo trật tự
Các thẻ điểm không cấp thiết phải đề đạt cấu trúc công ty nhằm tạo nên sự tương xứng. Nhằm thiết lập sự tương hợp, các thẻ điểm nên được thiết kế theo hướng "đổ dọc xuống” xuyên cơ cấu công ty, thậm chí xuống tới mức thẻ điểm cho từng cá nhân. Người ta thường hiểu không đúng rằng các thẻ điểm bắt buộc phải phản ảnh cơ cấu đơn vị, nhưng thật ra không cần thiết như vậy. Để đạt được sự tương xứng không bắt buộc phải xây dựng các thẻ điểm riêng cho từng bộ phận bộ phận. Nếu bạn chỉ đơn thuần sắp lớp các thẻ điểm theo hệ thống cấp bậc đơn vị thì bạn rất dễ bỏ qua những động năng phát triển quan yếu.
Lấy thí dụ, thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp các thông báo như: cách thức sáng tạo nào đang được vận dụng? Tiến độ dự án như thế nào? Các khách hàng nội bộ kiểm tra kết quả dự án như thế nào? Dự án đã tiện tặn phí hay thu về được bao nhiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp? Các dự án rõ ràng đại diện cho một đa số các hoạt động của tổ chức, nhưng lại không được phản ánh tổng quan trong lược đồ đơn vị. Hoặc một tỉ dụ khác là coi xét các thẻ điểm theo dõi các kênh giao thông với khách hàng, biểu đạt những tính chất đặc trưng của các cửa hàng bán lẻ và trọng tâm thu nạp điện thoại. Các kênh này rõ ràng không được bộc lộ trong cơ cấu tổ chức nhưng lại đóng vai trò khôn xiết khăng khít, chi phối hoạt động của cơ quan. Hao hao như vậy, những thẻ điểm theo dõi các nhà cung cấp cũng đóng vai trò hết sức quan yếu trong việc khoanh vùng, chọn lựa hợp lý những nhà cung cấp làm ăn hiệu quả nhất với tổ chức.
4. Tương hợp với các bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là công cụ thực hành việc truyền thông và cộng tác.
Một bản đồ chiến lược bộc lộ mối quan hệ nguyên do – hệ quả giữa các chỉ số đo lường trong một hệ thống thẻ điểm với nhau. Việc thống kê đánh giá chéo các mối quan hệ này với nhau là một giải pháp tốt nhưng đừng lạm dụng chúng. Các cơ quan thích định lượng thường có xu hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn đúc rút thành quy chuẩn những ảnh hưởng, độ nhạy hay thậm chí giả lập các kết quả.
Các bản đồ chiến lược không phải là một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược đúng nghĩa lý giải rằng nếu bạn   đào tạo   đội ngũ tốt, họ sẽ vận hành những quy trình một cách trơn tru ăn nhịp, tạo ra sự hài lòng vui vẻ cho khách hàng, kết quả là bạn thu được những kết quả đáng háo hức. Nhưng trong thực tế, những mối quan hệ không chỉ đơn thuần một chiều và logic này có thể được diễn dịch bằng một cách khác: một bản báo cáo tài chính "sáng bừng” sẽ xây dựng hình ảnh tích cực cho cơ quan, từ đó thu hút nhiều khách hàng mới, kết quả là cơ quan có điều kiện để đầu tư vào khâu thiết lập những quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và giữ chân người tài tốt hơn.
Ngoài ra những mối quan hệ này cũng không phải chỉ đơn thuần thẳng hàng như vậy. Nếu một quy trình bị phá vỡ và sự hài lòng của khách hàng sụt giảm, bạn cần tụ họp nhân lực để khắc phục sự cố quy trình này. Điều đó có tức thị những nhân viên ấy sẽ không thể chu đáo trong việc coi sóc phục vụ khách hàng trong một khoảng thời gian. Ngoài ra khách hàng cũng không phải chờ lâu trước khi mọi thứ khởi đầu được cải thiện một cách bền vững và lâu dài. Hãy luôn ghi nhớ các bản đồ chiến lược là một dụng cụ phục vụ cho truyền thông và hợp tác hơn là một dụng cụ kiểm soát.
5. Phối hợp những thấu hiểu định tính
Bạn sẽ thực sự chạm đến cốt lõi của sự thấu hiểu năng lực công ty khi biết cách kết hợp những dữ liệu thô với các thông tin định tính. Bạn sẽ rất dễ "sụp bẫy” và sa lầy nếu chỉ nhất nhất sử dụng số liệu để lý giải cho tất cả mọi việc. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tích mối quan hệ khách hàng, các doanh nghiệp thường có khuynh hướng lạm dụng những phân tách định lượng. Thiên hướng này sẽ giúp bạn thông đạt về tất cả mọi con số, nhưng để thực thụ thấu hiểu hành vi con người thì không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc quan hệ với nhà cung cấp thì các phân tích định tính sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc và chính xác hơn.
Hãy xem xét những đúc rút bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Mặc dầu không thu được những con số thống kê rõ ràng nhưng các thông tin tổng hợp từ những cuộc luận bàn này sẽ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng, bao quát và rất ý nghĩa về hình ảnh của tổ chức trong nhận thức của khách hàng. Gần đây tôi có biết một công ty thực hiện phân tách định tính các mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc thu mua của tổ chức và nhà cung cấp đều được đề xuất kiểm tra về mối quan hệ của họ, bằng cách cho điểm từ 1 đến 10. Nếu kiểm tra này quá khác biệt thì một cuộc phân tách định tính sẽ được tiến hành sau đó để tìm hiểu duyên do sâu xa của vấn đề. Những cuộc phỏng vấn và các hình thức hội tụ dữ liệu định tính khác sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết sâu xa hơn về các thang đo. Và cũng đừng quên thỉnh thoảng chỉ đơn giản là dừng lại và hỏi tất cả mọi người liệu họ vẫn cảm thấy hài lòng hay không.
6. Lập mưu hoạch cho những phát sinh ngoài dự tính
Sẽ là thiển cận nếu bạn giả thiết rằng mọi thứ sẽ đi đúng theo lớp lang kế hoạch đặt ra. Luôn có những thay đổi bất thần xuất hiện, chẳng hạn những thay đổi về quy tắc, đối thủ tung ra những công nghệ cạnh tranh mới hay một cơn "nhảy mũi hắt hơi” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Rất nhiều nhân tố có thể làm vô hiệu hoá những chiến lược bạn dày công xây đắp. Các doanh nghiệp nên hệ trọng những chỉ số hoạt động chính với các chỉ số rủi ro chính, cụ thể là liên quan chương trình quản trị hoạt động đơn vị với chương trình quản lý rủi ro đơn vị. Chính cách nghĩ suy "vượt trước thời cuộc” như vậy sẽ giúp công ty bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như cách thức xử lý, đảm bảo công việc quản lý rủi ro luôn hiệu quả về mặt chất lượng và thời kì.
Một hệ thống BSC tốt là một quá trình có khả năng thích ứng với những điều kiện ngoại cảnh đổi thay liên tục – dù đã được hoạch định hay chưa – cũng như thích nghi với những hoạt động cải tổ nội bộ, chính nhờ vậy mà những cơ quan có thể học hỏi từ chính những trải nghiệm của mình trên hành trình.
Quan yếu hơn, chính kết quả rút tỉa từ những cuộc thảo luận chính trực về những rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp tăng cường chất lượng trong việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một cơ quan sẵn sàng luận bàn và đồ mưu hoạch xử lý những rủi ro, cho dù là những rủi ro thảng hoặc gặp nhất, thật sự là một công ty có hệ thống quy chuẩn kiên cố cũng như có triển vọng thành công lớn.
7. Luôn chú trọng việc xem xét
Hầu hết các thẻ điểm đều được sử dụng như một cơ cấu quản lý và các đơn vị lại có khuynh hướng chỉ thu thập thật nhiều số liệu rồi để nằm im trên giấy. Mục đích quan trọng nhất của BSC là gióng lên hồi chuông kêu gọi sự bàn thảo thẳng thắn để rút cuộc thiết lập nên một chiến lược quản trị chặt chẽ. Ngay cả những con số chắc chắn nhất cũng dựa trên những giả thuyết chiến lược về. Một bảng điểm thông minh sẽ cho bạn biết tình trạng tới lui lưỡng nan trong kinh doanh để cân nhắc. Những tình huống như vậy đòi hỏi việc xem xét lại và luận bàn thêm, và việc sẵn sàng đối mặt với tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong vấn đề kinh doanh là một dấu hiệu cho thấy bạn thật sự đã hiểu vấn đề trước khi đưa ra hướng giải quyết.
Trong kỹ thuật Thiền của Phật Giáo, người thực sự làm chủ được quá trình này có khả năng phát hiện ra một số nhân tố chính làm động lực dẫn dắt mọi nguyên tố khác và đưa chúng trở về với bản ngã tinh khiết nhất của mình. Việc quản lý năng lực cũng hao hao như vậy. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách bài bản thì không được hấp tấp, nóng vội bằng cách lao đầu   tìm kiếm   những "thuốc giảm đau” tạm. Hãy luôn nhớ, bản thân cuộc hành trình chính là mục tiêu cao nhất của chính cuộc hành trình ấy. Khởi đầu bạn có thể vay mượn học hỏi những cách thức của người khác, nhưng đến khi bạn thực sự có thể biến việc quản lý năng lực trở thành một quá trình liên tục không ngừng thay vì một hoạt động được chăng hay chớ bị chi phối bởi tài chính; chỉ khi đó bạn sẽ khởi đầu nhận thấy mỗi ngày qua đều là một ngày mới mà bạn "vỡ lẽ lẽ” và được "khai sáng” không ngừng.
Tác giả: Frank Buytendijk - Phó chủ tịch Ban quản trị hoạt động đơn vị
Nguồn: PACE The Training Times
Lãnh đạo hiệu quả là phải ấn đúng “nút”
Đặt vấn đề
Khi nói về lãnh đạo, người ta thường đề cập đến các kỹ năng Lãnh đạo hoặc phong cách của nhà Lãnh đạo. Do vậy, các công trình nghiên cứu hoặc các ban bố khoa học thường phân tách về nhà Lãnh đạo là cốt yếu. Trên thực tại, sự thành công của Lãnh đạo thường phải khởi đầu từ việc hiểu biết đối tượng Lãnh đạo, tìm ra mắt xích quan trọng để tương tác đúng và tạo ra hiệu ứng lan tỏa.
Nhân ngày   nhân viên   Việt Nam chúng tôi sẽ trình bày về khía cạnh Lãnh đạo theo tiếp cận từ đối tượng được Lãnh đạo – nguồn nhân lực hiện hữu của nước ta. Từ đó, làm rõ đặc tính quan yếu nhất của người lao động Việt Nam mà duyệt đó, các nhà Lãnh đạo của các đơn vị/ tổ chức có thể tìm ra cách thức tương tác và gây ảnh hưởng có hiệu quả trong quá trình Lãnh đạo.
1. Bàn về sự sáng dạ và sáng tạo của người Việt Nam
Suốt chiều dài lịch sử của dân tộc, trí sáng dạ và sáng tạo của người Việt đã được biểu đạt khá rõ nét, đặc biệt là trong các cuộc kháng chiến, từ chuyện đóng cọc trên sông Bạch Đằng cho đến xây dựng địa đạo Củ Chi…Đặc điểm này đã được học giả Đào Duy Anh tổng kết trong cuốn sách Việt Nam văn hóa sử cương. Trí sáng dạ , sáng tạo ấy đã được thực tại và ngay cả những người ngoại quốc, vốn được coi là rất sáng dạ thừa nhận.
“ Ai thông minh hơn?”
Người Việt Nam chỉ phát huy được sự sáng ý và sáng tạo trong những hoàn cảnh bất lợi hoặc có sức ép. Trong điều kiện thường ngày hoặc thuận tiện chừng như khả năng phát huy trí tuệ lại bị hạn chế.
Ngay cả khi xét hiệu suất lạo động như là kết quả để kiểm tra thì kết quả cũng hao hao. Hiệu suất có vẻ tỷ lệ nghịch với trí sáng ý và năng lực sáng tạo của người cần lao Việt.
Đặt vấn đề
Khi nói về lãnh đạo, người ta thường đề cập đến các kỹ năng Lãnh đạo hoặc phong cách của nhà Lãnh đạo. Thành ra, các công trình nghiên cứu hoặc các ban bố khoa học thường phân tách về nhà Lãnh đạo là chính yếu. Trên thực tại, sự thành công của Lãnh đạo thường phải bắt đầu từ việc hiểu biết đối tượng Lãnh đạo, tìm ra mắt xích quan yếu để liên quan đúng và tạo ra hiệu ứng lan tỏa.
Nhân Ngày nhân viên Việt Nam chúng tôi sẽ diễn đạt về khía cạnh Lãnh đạo theo tiếp cận từ đối tượng được Lãnh đạo – nguồn nhân công hiện hữu của nước ta. Từ đó, làm rõ đặc tính quan trọng nhất của người cần lao Việt Nam mà ưng chuẩn đó, các nhà Lãnh đạo của các doanh nghiệp/ đơn vị có thể tìm ra cách thức tác động và gây tác động có hiệu quả trong quá trình Lãnh đạo.
1. Bàn về sự sáng ý và sáng tạo của người Việt Nam
Suốt chiều dài lịch sử của dân tộc, trí sáng ý và sáng tạo của người Việt đã được thể hiện khá rõ nét, đặc biệt là trong các cuộc kháng chiến, từ chuyện đóng cọc trên sông Bạch Đằng cho đến xây dựng địa đạo Củ Chi…Đặc điểm này đã được học giả Đào Duy Anh tổng kết trong quyển sách Việt Nam văn hóa sử cương. Trí sáng ý , sáng tạo ấy đã được thực tại và ngay cả những người ngoại quốc, vốn được coi là rất sáng dạ thừa nhận.
“ Ai sáng ý hơn?”
Người Việt Nam chỉ phát huy được sự sáng ý và sáng tạo trong những hoàn cảnh bất lợi hoặc có áp lực. Trong điều kiện thông thường hoặc thuận lợi chừng như khả năng phát huy trí tuệ lại bị hạn chế.
Ngay cả khi xét năng suất lạo động như là kết quả để đánh giá thì kết quả cũng tương tự. Hiệu suất có vẻ tỷ lệ nghịch với trí thông minh và năng lực sáng tạo của người cần lao Việt.